“布利斯定理”是美國行為科學家艾得·布利斯提出。布利斯在一所中學進行了一個實驗，讓三組學生在二十天的時間裏進行不同方式的投籃技巧訓練。
第一組學生在二十天內每天練習投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。
第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但是在這二十天內不做任何練習。
第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花二十分鍾進行想象中的投籃；如果投籃不中，他們便在想象中做出相應的糾正，到第二十天時，同樣記錄下他們的最後成績。
最後哪一組的成績增長得最快呢？答案出乎意料：隻在想象中訓練的第三組進球率提升了26%；而每天實際練習的第一組，隻提升了24%；當然，完全沒有練習的第二組則毫無進展。
第三組的提升比第一組快的原因在於，第一組隻是機械地重複練習，而第三組則是在每次投籃之前都構想好了每個動作的細節，梳理清楚後將其深深地刻在腦海中。因此，當真正投籃的時候，就會得心應手。這就是所謂的“布利斯定理”：“用較多的時間為一次工作做計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。”
布利斯實驗打破了一個長久以來的誤解，即認為隻要長期勤奮練習就一定會熟能生巧。在布利斯的三組被試者中，熟能生巧的那一組成績卻不如在腦子裏虛擬演練的那一組。這就說明一個問題：機械地重複某件事情所帶來的手感，遠遠比不上事先反複籌劃、琢磨所形成的經驗。所以，不管做什麼事情都需要周密規劃，計劃性遠比熟練度有價值。
澳大利亞苛羅尼雅製造公司極度重視發展的計劃性。每個月的董事會會議都有一個固定議程，那就是根據本月市場變化調整年度計劃。會後，公司總經理都要會見各部門的五十名高級主管人員，根據調整後的計劃討論各部門的業務情況。除此之外，公司每年還要召開兩次中層經理人員會議，使他們了解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並製訂出詳細的應對計劃。
苛羅尼雅製造公司共有三個事業部，以赫伯特領導的礦業與化學品部為例，為了在製訂計劃的時候更具有可操作性，赫伯特會把總公司的情況及時通報給各個分公司的經理，並且要求各個分公司從每年的4月份開始製訂自己的戰略計劃，在8月份之前製訂完畢，並交給大部的經理。
在收到這些計劃之後，大部經理先進行挑選，再安排先後次序，最後在這些計劃的基礎上製訂出部級的戰略計劃。部級計劃包括對各個分公司未來五年的展望、主要的問題、所采用的戰略，以及各種投資計劃等內容。接下來，事業部彙總大部門計劃後形成事業部計劃，送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計劃送往公司總經理辦公室。在此後的一個月中，這份計劃將由總管理處與各部經理仔細地研究、討論，並做出批複。
批複會在每年的11月份之前以指導性文件的形式發回事業部，該文件詳細地說明了哪些計劃已被批準，以及總公司對事業部的期望等。之後，事業部根據總公司發的指導性文件，重新製訂自己的戰略計劃並編製預算。最後，總公司再根據這些計劃製訂出公司下一年度的總計劃。
通過這一係列煩瑣的編製程序，苛羅尼雅製造公司確保了最後製訂出來的計劃是切實可行的。但這還不夠，公司還建立了一套追蹤審核製度。該製度規定，在每一年度結束之前，各個分公司都應指派專門的稽核人員對計劃執行的情況進行檢查，並寫出追蹤審核報告，從而做到能使一年的預測更為準確。
正是這一整套嚴密的計劃製訂過程和有效的監督執行機製，保證了苛羅尼雅公司在經營中很少發生失誤，從而一直保持著迅猛的發展速度。
可見，做好一件事情的先決條件是事先做好規劃。“布利斯定理”告訴我們，前期規劃和籌謀的時間是非常值得的，規劃的時間越久、越周密，真正做事時的效率就越高。
權威效應：權威引出的決策的惰性
“權威效應”是指一個人要是地位高、有威信、受人敬重，那麼，他所說的話、所做的事就容易引起其他人的重視，並相信其言語和行為的正確性、權威性。
“權威效應”無處不在。在很多起航空事故中，人們都發現，機長所犯的錯誤往往十分明顯，但副機長卻沒有針對這個錯誤采取任何行動，最終導致飛機墜毀。
蘇聯曆史上曾發生過一次嚴重的空難。當時，空軍中將烏托爾·恩特要執行一項飛行任務，但他的副駕駛員在飛機起飛前生病了，於是，總部臨時給他派了一名副駕駛員做替補。這名副駕駛之前並沒有和恩特將軍合作過，這一次，能成為這位傳奇將軍的副手，他感到非常榮幸。
在起飛過程中，恩特像往常一樣哼著歌，同時搖頭晃腦地打著節拍。結果，這個動作讓替補副駕駛誤認為他是要自己把飛機升起來。雖然當時飛機還遠遠沒有達到可以起飛的速度，副駕駛還是把操縱杆推了上去。結果，飛機的腹部撞到了地上，螺旋槳的一個葉片飛入了恩特的背部，導致這位空軍中將終身癱瘓。
事後，有人問副駕駛：“當時，你明知操控有誤但為什麼還要把操縱杆推起來呢？”他回答：“我以為將軍要我這麼做，我相信，將軍不會錯的。”
一個經驗豐富的飛行員卻因為誤解了空軍中將的指令，犯下了連新手都不可能犯的錯誤，這就是“權威效應”的具體體現。
“權威效應”產生的主要原因在於人們的“安全心理”，即人們總認為權威人物往往是正確的楷模，服從他們會使自己具備安全感，並增加不會出錯的保險係數。另一個重要原因是一種“讚許心理”，即人們總認為權威人物的要求往往和社會規範相一致，按照權威人物的要求去做，會得到各方麵的讚許和獎勵。
不可否認，權威之所以成為“權威”，是因為他們的能力強於普通人。但是，很多時候我們應該明白，其實權威也是人，他們或多或少都會受到時代和自身條件的局限。如果我們不能認識到這一點，而對權威言聽計從，就永遠無法進步，甚至會像恩特將軍的副手一樣，犯下極為低級的錯誤。
需要指出的是，“權威效應”是一種司空見慣的心理學現象，它本身無所謂好壞，關鍵看如何運用。運用恰當，它就能發揮出巨大的積極作用；運用不恰當，它就可能會帶來負麵影響。
那麼，我們應該如何消除“權威效應”的負麵影響呢？
著名指揮家小澤征爾在一次世界級指揮家大賽的決賽中，按照評委會所給的樂譜指揮樂團演奏。在指揮過程中，他覺得有不和諧的聲音出現。一開始，小澤征爾以為是樂隊演奏出了錯誤，便停下來讓樂團重新演奏，可還是感覺不對。因此，小澤征爾認定，是樂譜出了問題。
他立刻向評委會提出了這個問題，但是，在場的所有評委都堅持說樂譜絕對沒有問題。他們告訴小澤征爾，樂譜絕不會出問題，如果有不和諧的地方，一定是他的指揮出了問題。麵對眼前這些由世界級音樂大師組成的權威評委，小澤征爾低頭思索了良久。最後，他抬起頭，斬釘截鐵地大聲說：“不！一定是樂譜錯了！”
誰料，小澤征爾話音未落，評委們便對他報以熱烈的掌聲，祝賀他一舉奪魁。原來，這是評委們精心設計的圈套，以此來檢驗指揮家對音樂演奏是否有自己的看法，並且，更重要的是，是否能在被權威否定的情況下繼續堅持自己的主張。
小澤征爾沒有迷信權威，而是堅持了自己的觀點。由此可見，要消除“權威效應”的負麵影響，首先需要對自己的能力充滿自信，其次需要養成批判性思維能力，做到相信權威，但不迷信權威。
古希臘偉大的哲學家亞裏士多德說過：“我愛我師，但我更愛真理。”這也是我們對待“權威效應”的正確態度。隻有永遠保持質疑、問難的精神，才不會對權威產生迷信；隻有對自己充滿自信，才有勇氣去公開挑戰權威。
古德曼定律：沒有恰當的沉默，就沒有良好的溝通
“古德曼定律”又稱“沉默效應”，源自美國加州大學心理學教授古德曼的理論。古德曼指出：“沉默可以調節說話和聽講的節奏。沉默在談話中的作用，就相當於零在數學中的作用。盡管是零，卻很關鍵。沒有沉默，一切交流都無法進行。”