現在的企業家們都說生意難做，很多企業倒閉破產，而華為之所以在極度困難的情況下還能夠生存下去，就在於華為堅持“把豆腐磨好”的工匠精神。企業家和創業者不妨聽聽任正非的忠告：認認真真，踏踏實實，真心誠意，不要把企業搞得太複雜，少一點虛榮心，多下功夫磨好自己的豆腐。把豆腐磨好了就會有人買，而且還能賣個好價錢！
華為美如林誌玲
林誌玲，1974年11月29日出生於台灣，華語影視女演員、模特、主持人，被娛樂業界稱讚為“東方第一美女”和“美麗優雅性感女神”。任正非2010年在華為PSST體係幹部大會上將華為比喻為林誌玲，來正麵回擊美國市場對華為的圍剿。
任正非在會上用略帶調侃的語氣說：
“林誌玲的美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。林誌玲非常美麗，但永遠美麗的是她的影像；華為也美麗，美如林誌玲，美麗的是曾經燃燒過的歲月，華為也會變老、變醜，直至死亡。華為是會如美國媒體的願望而消亡的，不過是很多年以後，而不是它們希望的馬上。
“多年來，美國的一部分政客和媒體長期歪曲、攻擊我們，這說明我們的美麗已經讓他們嫉妒，難道林誌玲的美是歪曲就可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要引以為豪，信心倍增。我們要更加投入，使我們的美麗更加美麗。平等的基礎是力量。我們要加大對平台的投入，構建明天的勝利，未來的競爭是平台的競爭。”
西方的一些媒體不停地抹黑、醜化華為，美國政府甚至動用政府權力對華為的正常商業行為進行持續的打壓，不斷以各種借口阻撓華為進入美國市場，這讓任正非很憤怒。
任正非指出，盡管美國信息通信市場很大，但美國僅僅是世界的一部分，而且華為在美國市場的營收占華為整體營收的比重很小。隻要華為堅持以客戶為中心，堅持為客戶創造價值，“西”方不亮“東”方亮，全世界的華為客戶終歸會給華為一個公平的評價和回報。
華為作為中國科技企業的標杆和全球信息與通信設備行業的領導者，其一舉一動都牽動著世界的神經。長期以來，美國政府打著“知識產權”和“國家安全”的幌子，揮舞著製裁大棒，頻頻製裁華為，欲置華為於死地。
2002年6月，華為在美國得克薩斯州成立子公司，宣告華為將正式進軍北美市場，開始對美國同行展開競爭。在美國電信市場中，思科是最有名望、最具實力的公司，也是同華為展開競爭最激烈、纏鬥時間最長的公司。華為與思科的大PK，無疑會成為世界經濟史和商戰史上，人們長期熱議的話題之一。
華為進入美國市場後，對思科在美國本土的極端網絡設備產生了一定的衝擊。同時雙方在產品技術上的同質性也讓思科坐立不安。
2003年1月24日，醞釀了半年之久的思科終於出手，起訴華為“非法侵犯思科知識產權”。自思科起訴華為以來的近10年裏，美國的競爭對手們由對華為的戒懼，發展到近幾年的全麵圍剿，從政府到企業到媒體，不斷以各種借口阻撓華為進入美國市場，並以各種方式抹黑華為。剛開始，華為本著忍讓的態度，尊重對手。但這並沒有換來平等與接納，相反圍剿的力度更加凶猛。
於是，華為被迫調整戰略，由韜光養晦、妥協忍讓轉向正麵競爭，與思科展開了正麵交鋒，最後，思科訴華為這場曠日持久的知識產權官司以和解而告終，成為震驚全世界的“世紀之訴”。
作為一家發展中國家的科技企業，華為能在與世界一流的企業思科的競爭中不落下風，這種實力為華為在世界範圍內贏得了良好的口碑。華為由此迅速打入世界各國市場，包括歐盟國家和美國。
【故事點評】
林誌玲被娛樂業界稱作“東方第一美女”。任正非以林誌玲來比喻強大起來的華為，一是說明他有著流行的審美標準；二是反映出他對華為的自信與自豪；三是表明華為高層價值觀的統一。任正非講這個故事是為了告訴華為人：華為盡管可以稱得上“美”了，但要想更美，更持久地美下去，就必須多自我批判。隻要華為始終堅持以客戶為中心，持續給客戶帶來價值，幫助他們成功，華為美麗的光芒是擋不住的。
不賺大錢
任正非在華為主張“賺小錢，不賺大錢”。他認為，“賺小錢不賺大錢”就是華為的商業模式。
為什麼華為堅持隻賺小錢不賺大錢？從華為2012年的一次務虛會議可以窺見任正非的戰略邏輯。
因為電信網絡不太掙錢了，有些設備供應商減少了有些方麵的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業稱霸時，我們繼續賺小錢，誰想進這個行業賺大錢是不可能的。
要賺小錢，就得耐得住這個寂寞，耐不住寂寞就不用幹了。如果我們長期保持饑餓狀態，不謀求賺快錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是在自己埋葬自己。
我們要追求合理的利潤，價格不能太高，過高的價格就會有人進來。價格也不能太低，價格太低也會破壞產業環境，自己也無法生存下去。任何一種產品都可能經曆從不盈利到盈利的過程，我們要用產品長期的盈利戰略支持短期的不盈利戰略，關鍵是要設置一個邊際成本點，超過了這個規模量的點之後就能夠盈利。低利潤還有一個很大的好處，就是倒逼著企業組織必須低成本、高效率地運作，不然就活不下去。而這又會進一步加大企業的競爭力。
但一開始也是有很多華為人表示不服氣的，他們認為主動降低利潤、對客戶這麼好，等於是客戶把屬於華為的利益拿走了。
但任正非卻說：“華為公司一切出發點都是以客戶為中心，為客戶創造價值，其實最後得益的還是我們自己。隻有為客戶創造價值，企業才能獲得生存和發展。隻有長期為客戶持續創造價值，企業才能存活100年。”
在麵臨困難和誘惑的時候，華為有些高管也曾動搖過，有人說做半導體賺大錢，有人說做房地產賺快錢，這些提議都被任正非否決了。任正非認為：“賺大錢、賺熱錢的死得快，華為的盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了！我們公司要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的。運營商之間的並購整合，造成我們全球價格透明，利潤壁壘被打開，對此我們要有充分的思想準備。我們要積極應對這種變化，要在變化中生存，關鍵是要提高運營效率。”
如今，華為已經成為全球領先的通信設備生產商和第二大智能手機廠家，但華為不追求暴利，仍然讓利給廣大客戶，實行薄利多銷，將服務和產品保持在合理的價位區間。
任正非表示：“如果當我們在這個行業稱霸時，我們繼續賺小錢，誰想進這個行業賺大錢，賺快錢是不可能的。”
華為能走到今天，證明任正非的經營理念和哲學思想是正確的。雖然華為走的是“珠峰北坡”，但結果表明，華為的方向是對的。
【故事點評】
任正非堅持為客戶創造價值，不賺快錢賺小錢、不賺快錢賺慢錢的經營之道是值得企業學習的。一個不願意隻賺小錢的企業，是很難賺得大錢的。隻有不謀求賺大錢，最終才能持久賺錢。
華為“不賺大錢賺小錢”其實就是不賺快錢、不賺熱錢思維。華為的一切都和賺快錢背道而馳，如果賺了快錢，雖然短時間內賬麵會非常好看，但是將會對華為的企業文化造成致命的打擊。
快錢在短期內確實能給公司帶來驚人效益，但會誤導員工，使其偏離正確的經營方向，甚至誤導高層的戰略判斷。最可怕的是，一旦整個公司陷入了賺快錢的旋渦，就再也出不來了，這將給公司帶來災難性的後果。任正非曾說過，“華為最大的潛在危機是增長危機，需要的是長期且健康的增長，而非賺快錢式的短暫增長”。最艱難的路，才是捷徑。華為發展至今，沒掙過快錢、熱錢，但踏踏實實，克服了困難，抵禦住了市場波動和環境變化，持續成長到今天，這才是企業成功的捷徑。
“他又不是我的客戶”
任正非是一個把客戶需求當成信仰的人，對客戶有著宗教信仰般的虔誠。
在華為的“基本法”和“幹部行為八條準則”中，第一條就是把精力放在為客戶服務上，以客戶為中心，這是華為的核心價值觀。
在其他企業裏，“以客戶為中心”可能隻是貼在牆上的標語，而在華為，則是實實在在落在行動上。
任正非在接受媒體采訪時講了這麼一個故事：
2012年，美國摩根士丹利摩根士丹利是一家著名的投資公司，在財經界俗稱“大摩”，摩根士丹利和許多著名的企業都有聯係。以摩根士丹利的名聲和斯蒂芬·羅奇在世界的地位，很多企業都會把他當成座上賓，這樣的上門求見更是很多企業求之不得的。可是讓斯蒂芬·羅奇沒想到的是，在華為他吃了閉門羹。首席經濟學家斯蒂芬·羅奇帶領一個投資團隊來到深圳華為總部，表示想和我見上一麵，相互交流下。
我沒有接待斯蒂芬·羅奇，而是安排公司副總裁費敏前去接待。這讓斯蒂芬·羅奇很是不滿。
臨走的時候，斯蒂芬·羅奇對費敏說：“他（任正非）拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”
後來，費敏把斯蒂芬·羅奇的話告訴了我。我說：“他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，再小的我都會接見。他帶來的機構投資者跟我有什麼關係呀？我是賣設備的，要找的就是買設備的人……”
在華為公司成立之初，產品其實並不如競爭對手的性能高，所以華為另辟蹊徑，用優質的服務去吸引客戶。
那個時候，華為的技術人員對客戶提出的問題，24小時隨時響應。而那些產品優質的公司，售後服務卻經常延遲。
再比如中國農村老鼠很多，經常鑽進機櫃把電線咬斷，外國公司才不會管這種事情，但是華為不一樣，華為的工程師在設備外麵增加了防鼠網，切實幫助客戶解決了問題。
華為人就是用這種優質的服務贏得了客戶，他們真正關心客戶需求，以客戶為中心，成就客戶，才讓自己贏得了競爭。
【故事點評】
不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。在任正非和華為人看來，一切以客戶為中心，隻要與客戶有關，再小的事都是大事，隻要和客戶無關，再大的事都是小事，這正是華為取得成功的關鍵。
這個故事告訴我們：華為人把客戶需求當成信仰，對客戶有著宗教信仰般的虔誠。華為要培育親客戶的企業文化，而非親資本的企業文化。任正非拒絕與美國摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇帶領的投資團隊見麵，從側麵詮釋了客戶在華為人心中的位置，隻有客戶才能享受華為高規格的接待！