除了能夠清楚地了解其他人的感覺，並呈現出一種帶有支持力的個性之外，擁有高情商的人還有其他兩種能力——能在兩個敵對的派係之間進行有效周旋，以及能將團隊成員進行有效組織。他們就像成功的政治家一樣，能夠使周圍人都感受到自己受到了重視和支持，從而散發出熱情和活力。
做個做事卓有功效的團隊領導
很多人在看過關於團隊情商的文章之後認為，團隊情商和領導力就是待人友善，做好人。實際上，團隊情商並不是做好人，而是做一個做事能取得功效的人，這當中就包括為了追求功效而待人嚴厲的情況。這類領導者都知道應該在何時因為何種原因對何人嚴厲，以及應該嚴厲到何種程度。
那些無論何時都隻會板著臉的人，肯定不具備團隊情商和領導力。那麼，什麼樣的人是高情商的領導者呢？領導力的關鍵是什麼呢？有人說是人格魅力，事實是這樣的嗎？
根據情商大師丹尼爾·戈爾曼的觀點，如果下屬對領導者十分忠誠，根本不在乎他到底能不能帶領企業取得成就，那麼他就變成一位個人魅力很強的領導者了。這樣，公司就很容易脫離現實，而公司實際要做的是創造價值、占領市場，並實現盈利與成長。
如果一家公司無視這些實際情況，無條件地接受任何一個個人魅力很強的領導者，那麼它將來肯定會遇上麻煩。在美國有很多這樣的例子，例如安然公司，它有一位魅力十足的領導人，但是他指使下屬撒謊，並且運用欺騙的方法製造領導力來發揮自己的作用。
既然人格魅力不是關鍵因素，那麼領導者應該注意些什麼呢？那就是打造情感上的共鳴，因為樂觀積極的情緒能釋放人的最大潛力。人格魅力不是最關鍵的因素，領導力關鍵在於引發情感的共鳴。
長期以來，森嚴的等級製度和組織結構統治著中國文化，但是在世界一流的大公司內部，包括它們在中國的分公司，情況並不是這樣。
領導者之所以成為優秀的領導者，並不是因為人人都對他十分忠誠，或是因為他有權力光環的照耀，而是因為他有領導的能力，能夠取得矚目的成就。如果你做不到，你就有可能丟掉工作。
最佳的領導者是一個情感共鳴型領導者。情感共鳴型領導風格是指領導者能夠幫助下屬達到並保持最佳狀態。如果你想成為一位能引起情感共鳴的領導者，首先應調整你的價值觀、做事的優先順序、判斷的標準和工作目標，並切實根據這些因素來領導團隊，通過協調你和團隊其他成員的價值觀、做事的優先順序、判斷的標準和工作目標來進行領導。
你會發現，當你做出調整以配合其他人時，也會幫助其他人做出相應的調整。也就是你創造出了一種氛圍，這種氣氛能使你整合出一個共同的使命來激勵團隊的所有成員。
從團隊角度看，情感共鳴可以釋放團隊成員的能量，使他們的工作積極性無比高漲，從而提升整個團隊的激情，使團隊成員達到最佳的工作狀態。
在一個充滿情感共鳴的團隊中，成員們會以積極的情緒一起行動。當團隊作為一個整體表現出情商，也就是產生情感共鳴時，不管表現的評價標準如何，我們都可以預計它會成為最棒的團隊。
中國公司與美國公司相比，情感共鳴型領導風格的表現是不同的，但根本風格沒有變。也許在中國、德國、巴西或美國，情感共鳴型領導風格看起來都有不同之處，但基本的領導動力機製是相同的，在跨文化運作的跨國公司中尤其如此。
關於這方麵的研究有很多，例如在百事可樂公司做的研究。該公司在亞洲、歐洲、美洲等的業務區域都有區域領導人，研究者考察了不同領導人實現工作目標的能力。如果某個區域的領導者具有很高的情商，那麼這一區域的業績就會比其他區域高出15%～20%；如果某個區域的領導者情商較低，這一區域的業績就會低於平均水平。
將這些數據彙總起來，你會發現，領導者的情商能力的高低會給公司的利潤底線帶來巨大的差異。有趣的是，在中國出現的差異同在美國的情況如出一轍。
強生公司前CEO拉爾夫·納森意識到，強生要取得成功就需要越來越多的領導者。事實上，他把培養領導者看作公司最重要的任務。他的研究團隊考察了358位被認為是最有前途、成長迅速、潛力巨大的中層管理者，這些經理人是從全球範圍精心挑選出來的，他們分別代表了美洲、歐洲、非洲、亞洲等地區。
強生公司把這一組經理人和另一組績效不佳的經理人做比較，評估他們的情商資質。研究人員發現，高績效的那組經理人展現出了所有的情商資質，而另外一組績效不佳的經理人卻隻顯露出很少的幾項情商資質。無論在全球什麼地方，情商資質都同樣能被識別出來，這就說明這些能力在公司的任一業務區域都起作用。
真正的情感共鳴不僅來自領導者愉悅的情緒或說的積極的話，更來自體現著不同領導風格的行為。在戈爾曼的一本書中，他提到了不同的領導風格會對團隊產生共鳴有不同的影響。
其中包括四種領導風格，分別為遠見型、教練型、合作型和民主型。
◇遠見型領導風格
遠見型領導會整合出一個共同的願景，並且清楚地指明方向，幫助團隊成員向著共同的希望或夢想前進。他會讓隊員們自由發揮，去創新、去嚐試，並且可以去冒適當的風險。
為了有效地運用這種領導方式，領導者需要具備很好地理解他人情感的能力。他必須能讀懂隊員的心思，能了解隊員的感受並判斷出隊員是否對他所描繪的前景產生了共鳴。如果領導者不能理解隊員們的想法、希望和夢想，就不可能激勵他們。
◇教練型領導風格
教練型領導會拋開團隊的約束，和隊員個別交談。他們通常不是談論工作，而是談論個人情況。比如：你是怎樣一個人？我想了解你，你想得到什麼？你的生活是怎樣的？你對自己的職業生涯有什麼期望？我能做些什麼來幫你得到你想要的東西，或者幫你達到目標？
這種開放式的談話使得領導和隊員能相互溝通，領導會根據隊員的要求，量身打造和分派工作任務，或者為隊員製定彈性的工作目標，給隊員提供機會讓他們朝著自己的目標努力。這樣的領導方式會帶來隊員極大的忠誠度和對團隊極強的責任感。
◇合作型領導風格
合作型領導風格是指在團隊中通過隊員之間的交流營造出和諧的氛圍。合作型領導會創造機會讓隊員們分享時光、相互了解，並且團結在一起。他們對人和人之間的情感的關注程度超過對工作和目標的關注，並且會毫不吝惜地讚美別人。
合作型團隊重視感情投資，這樣團隊在有壓力的情況下也可以很融洽地進行合作。當領導真正需要幫助的時候，隊員們也更有可能提供幫助。
這種領導方式的缺點是太過注重表揚，讓每個人都感覺良好，團隊中的衝突和矛盾會被掩蓋起來，績效不佳的員工也會被團隊容忍。所以這種領導方式應該和其他領導方式相互補充運用，並且應謹慎使用。
◇民主型領導風格
民主型領導是共識的締造者，他善於傾聽別人的意見，在決策時把別人的觀點考慮在內。善於傾聽的領導者能調動團隊成員參與討論的積極性，並且讓他們覺得自己很重要。
這種方式不適用於危機的情況，或者在需要專家意見時。但是當前進的道路不甚明了時，領導者可以坦率地說：“你們比我知道得要多，你們認為，我應該怎麼做呢？”
最好的領導者應該對其中一種或一種以上的領導方式能熟練運用，而且選擇哪幾種是可以不同的，不同的人有不同的領導風格。掌握以上全部領導技能的領導者定會獲得最大的成功。
如何做個高情商下屬
在提高團隊情商的過程中，領導者的作用是第一位的，但並不表示下屬隻能被動地適應。作為下屬，所有你認為正確的和對你的部門有利的想法，都應該以你認為合適的方式讓上司知道。要把你的思想傳遞給你的上司，使你的上司領會、同意並支持你的思想和行為。
情商高的下屬會充分了解上司的性格特點和脾氣秉性。上司雖然是領導，但他首先是一個人。作為一個人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習慣等。有些上司性格爽快、幹脆，有些則沉默寡言、事事多加思考。你必須首先了解清楚，然後適當地迎合領導的性格特點。
從總體上說，上司可以分為“讀者”和“聽者”兩大類。
對喜歡當“讀者”的上司，你談得再多也隻是浪費時間。他隻有在讀過相關材料之後，才能聽取你所提出的意見。對喜歡當“聽者”的上司，如果你向他提交一份長篇報告的話，那隻能是浪費時間，因為他隻有在聽取口頭彙報時才能抓住要點。
彙報工作時，要考慮上司希望下屬簡明扼要地彙報，還是事無巨細都要了解，他希望下屬提交一份詳盡的書麵報告，還是做口頭陳述。甚至有時還應考慮，在什麼時間向上司彙報更合適。
美國前總統小布什非常重用賴斯，是因為賴斯知道布什不喜歡長篇大論，所有的報告隻要一頁，她就能把資源進行整合，抓住重點，向布什彙報。
如果你是一位善於觀察的高情商下屬，你還得花時間去了解上司的目標、壓力和工作方式。比如，上司的個人目標是什麼？工作目標是什麼？他麵臨著哪些壓力，尤其是來自他的上司和同級經理的？他的工作方式是什麼？他希望別人的工作方式又是什麼？
上司也有他的優點和弱點。哪些事情他處理起來得心應手、遊刃有餘？哪些方麵他希望得到下屬的支持和協助？了解了這些，清楚了這些，你才能做到心中有數，讓上司揚其所長、抑其所短。比如，你的上司精通市場業務，而對財會工作卻不甚了解，那麼你可以事先為上司做好細致的財會分析，以幫助他做出正確的決策。
在影響上司的過程中，還應該講究一些方法。說話、做事要注意分寸，既要幫助上司解決困擾，也要注意不要使上司對你產生危機感，不要隨便揭露上司的秘密，更不要混淆上下級之間的界限。
第二次世界大戰期間，斯大林在軍事上最倚重的人有兩個：一個是軍事天才朱可夫，另一個是元帥華西列夫斯基。
斯大林唯我獨尊的個性使他不允許有人比他高明，更難以接受下屬的不同意見。一度提出正確建議的朱可夫，被斯大林一怒之下趕出了大本營。但有一人例外，他就是華西列夫斯基，他往往能使斯大林在不知不覺中采納他正確的作戰計劃，從而發揮巨大的作用。
華西列夫斯基的進言妙招之一，就是潛移默化地在休息中施加影響。
在斯大林的辦公室裏，華西列夫斯基喜歡同斯大林海闊天空地“閑聊”，並且還會“不經意”地隨便說說軍事問題，既非鄭重其事地大談特談，也不會講得頭頭是道。由於受到啟發，等華西列夫斯基走後，斯大林往往會想出一個好計劃。過不了多久，斯大林就會在軍事會議上宣布這一計劃。
華西列夫斯基在和斯大林交談時，有時會故意犯一些錯誤，給斯大林製造幫他糾正錯誤的機會，然後華西列夫斯基會把自己最有價值的想法含糊其詞地講給斯大林聽，由斯大林形成完整的戰略計劃公開宣布。當時斯大林的許多重要決策就是這樣產生的。
華西列夫斯基就是靠與領導之間的隨意交流，逐步啟發、誘導著斯大林，使自己的種種想法得以實現，以至於連斯大林本人也認為這些好主意是他自己想出來的。
就這樣，華西列夫斯基成了斯大林不可或缺的得力助手，在二戰期間發揮了巨大的，甚至是無可替代的影響力，其手段不可謂不高明。
作為下屬，你的某些好想法可能最後會變成你上司的決定，並且多數以他的名義發出，這種情況已經相當不錯，因為你的目的已經達到。千萬不要到處宣揚這是你的主意，更不要因此而憤憤不平。
如果讓上司覺得你總是在給予他，他離不開你，那麼你可以猜到，你和上司的關係是不可能融洽的。因為上司會覺得自己沒有了尊嚴，沒有了安全感。此時，唯有高情商的下屬才能改變這種局麵，要讓上司真切地感覺到，你的優秀是因為他的存在。
當你和上司產生矛盾之後，你一定要想辦法盡快彌補。如果是誤會，要趁早解釋清楚；如果是分歧，應盡可能達成一致。事實證明，如果硬頂，最終倒黴的多半是你而不是你的上司。
處理自己與上司的關係成功與否，就是看你能否和上司形成“魚水情”。魚因水而存活，水因魚而顯得有靈氣。當你是“水”時，不要認為“魚”離不開你，由此而居功自傲；當你是“魚”時，不要覺得“水”需要自己才能顯出靈氣。達到這個境界之後，你就可以引導上司有效地完成他想做的事情了。
除此之外，為了影響你的上司，你還要讓上司真正地了解你。隻有這樣，他才能掌握哪些任務是你力所能及的，哪些是你的強項，哪些是你所不擅長的。畢竟你的上司也要對自己下屬的工作負責。隻有充分了解你，他才能放心地把任務交給你。在某些關鍵的時候，他才能有把握地說：“我知道他能做好這項工作。”
所以，請一定要相信，作為一個高情商的下屬，同樣能影響領導，提高團隊的情商。