一個人擁有遠大的理想和目標，是一件好事情，但更重要的是要對實現理想的過程和方法有清醒的認識，並且具備把大事分解成小事，再認認真真把小事做好的能力和耐心。
——2007年，俞敏洪在其博客文章中如是說
背景分析
如果將俞敏洪奉行的企業戰略簡約化、通俗化、顯影化，其實隻有兩層內涵：人情世故和利益分享。人情世故的潤滑、嫻熟，利益分享的機製與運作，均在一定程度上奠定了新東方成功的基礎。人情與利益，是企業發展過程中至為關鍵的兩大命門。不少企業的敗亡，就是因為未能智慧地拿捏人情、利益的尺度。
為了獲取利益，培訓機構必須打破所謂的資曆界限，一定要讓那些廣受學生歡迎與認可的授課老師多拿獎金，俞敏洪是這麼想也是這麼做的。對此俞敏洪有著切身感觸，早年間他在北大培訓部教課，北大給他開的工資是15元或20元每3個小時，但如果是教授講課，他們的一堂課就是80元。俞敏洪要求上浮講課費，培訓班負責人回答得振振有詞：“你剛剛從助教提升為講師，學校有明文規定，講師的講課費就是這麼多，不能和教授比。”俞敏洪並非無理取鬧，他是有理由的，因為他的講課效果好，學生們愛聽，每堂課都能吸引到300多名學生，而隔壁教授的課堂裏隻有幾十個學生。俞敏洪想不通，為什麼他帶這麼多學生，教授帶那麼少的學生，他拿的講課費卻這麼少？即使教授的學生全部跑到俞敏洪的教室聽課，俞敏洪拿的還是15元的講課費，而教授的講課費一分不少還是80元。利益分配的失衡，等級製度的森嚴讓俞敏洪鬱悶不已。
創辦新東方之後，俞敏洪特別注重利益分配機製的建立與完善，他的創業夥伴們起初卻不以為然，覺得他缺乏宏觀戰略的大視野，頭腦中積習的都是些芝麻小事。俞敏洪把利益分配體係建設看得無比重要，他認為新東方如果不能在這件事情上市場化，注定將很難做大做強。俞敏洪經常拿自己當年做培訓老師的經曆警醒新東方高管：如果新東方不能實現按勞分配，不能按照貢獻度分配利益，新東方能有未來嗎？
正是因為有這樣的基本覺悟，俞敏洪規定，拉開收入層級，讓那些備受學生喜愛的教師先富起來。在新東方的利益分配體係裏，平庸的老師必然比優秀的老師收入低很多，兩者的收入之差在50%以上。
行動指南
所有的大事都是由日常生活中的一件件小事累積而成。想做一名成功的企業家，要善於把大事細分為一件件小事，並逐一處理好。
9月11日
創業，敢贏不怕輸
經曆過一次創業失敗就不再繼續創業了，那是遠遠不夠的。任何時候都要勇敢地追求，追求不會有多大的損失，不追求損失就大了。想想看，創業之初本來就是一無所有，就算你創業失敗100次，你不還是一無所有？創業應該有一個心理預期，預料到可能產生的最慘結局，然後進行係統性評估，把最慘的結局想清楚了，就算真的到了那個局麵，也不會害怕了。創業可以不成功，但是要輸得起，這是一個重要前提。
——摘自俞敏洪在2008年上海市大學生創業文化節上的演講
背景分析
2000年是新東方發展史上的關鍵節點。之前的新東方，在創業文化、精英文化的催動之下，大幹快上，熱火朝天；之後的新東方，身不由己地墜入到一種從未有過的緊張狀態長達3年之久，管理與治理一度出現了相當程度的混亂，但產業運營與企業文化並沒有亂。
俞敏洪解決問題的思路是用“再創業”的方式解決“創業”中遭逢的問題，於是新東方在2000年加速推進“二次創業”。當時的俞敏洪已經在思慮產業多元化、品牌延伸的可行性，而且籌劃著將新東方的精品課程搬上網絡。2000年，新東方開始接觸英語類圖書出版，王強擔綱成立了職業教育中心、IT培訓中心，新東方的產業向IT領域延展。但是，彼時新東方“二次創業”的成效並不盡如人意，增產不增收的現實使新東方在相關產業的規模擴張上舉步維艱。