俞敏洪清楚地記得：“當時大家驚慌失措、十分敏感，因為我們之前從未學過任何商業知識、商業規矩，從來不知道公司製、股份製。我們沒有能力實現商業意識與精神訴求的統一。”所以從2000年到2003年，新東方陷入利益糾紛的尷尬局麵。每個人都很痛苦，卻又無力自拔。
2002年，國內一家證券機構出2億元現金，以增資擴股的方式獲得新東方15%的股權。這是新東方曆史上第一次引入戰略投資者。事後，俞敏洪清醒地認識到，那家證券機構出資入股的動機偏重股市投資，於是經過友好協商，俞敏洪將2億元現金如數奉還，外加利息損失，換得那家證券機構的退出。
2003年起，新東方成為私募基金追逐的目標，高盛、鼎暉、華平、IDG先後表達過想要投資新東方的意向。
“組織功能體係的發育和建設”，被谘詢專家王明夫定義為新東方走向未來的生命線，是新東方創造未來的關鍵。
行動指南
體製問題是一家公司長期存在的根本問題。產權界定清晰，現代公司的法人治理結構趨近合理，是公司正規化、製度化的必由路徑。
5月23日
教育產業的特殊性
真正的知識教育首先是一種人文情懷的教育，使人懂得做人的道理，使人產生超越自我利益的普遍價值觀。教育產業有其特殊性，比如求穩求實，而資本市場的要求則是快速，表麵上看這是一對矛盾體。我們所要做的便是，把資本市場的嚴苛要求與自身發展平衡好，追求一種能夠保證教學質量、人才質量的合理增長。
——2006年，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
在俞敏洪看來，教育產業的最大特殊性在於，“你總是要滿足別人的期待，而不是滿足自己的期待”。同時，正是因為學生的期待過於純潔和神聖，時刻提醒著俞敏洪必須全力以赴把教育產業做到最好。在俞敏洪心目中，教育產業應追求質量的提升，而非簡單意義上的數量增長。
逐利是資本的天性，速度、數字的要求逼使著俞敏洪把業績做到最快、最好，這讓他心生矛盾和抗拒。從創辦之初的免費講座以招攬生源，到後期品牌老師的刻意包裝，新東方的成功被視為營銷的成功。在俞敏洪看來，新東方最大的營銷還是培訓學生，讓老師和學生真正成為新東方的營銷者。
教育產業化、辦學方式多元化已是不可逆轉的趨勢。上市之前，俞敏洪表示，將會動用1850萬美元募集資金償還債務，2000萬美元擴大學校的網絡及支付其他一般性的運營資金。俞敏洪已經在以實際行動勾勒從英語幼兒園到小學、中學甚至大學的鏈條式產業化道路。公眾理解認知的新東方還僅是個培訓學生應付出國考試的機構，俞敏洪希望未來的新東方，內涵更加豐富，外延更加廣闊。“建立由考試轉向外語，由外語轉向教育，由教育轉向綜合教育，每個子品牌都很強的教育集團”，這是俞敏洪實踐教育產業化的理想所在。新東方的成功充滿了偶然與必然，但是無論如何，它的成功在廣泛層麵喚起了其他民營教育機構爭相複製的欲望。
但，俞敏洪卻說：“複製一個新東方，我絕對不信，那不大可能。”
行動指南
以專注之心創造過程，以平常之心看待結果。
5月24日
構建監控體係
任何機構做大了都會麵臨誠信的考驗。為維護誠信，新東方不惜成本不惜投入。新東方現在每年投入上千萬元來建設全國性的監控體係，針對市場、公關、教學、學員服務係統，建立必要的監控體係，之所以這樣做，為的就是保持誠信不變色。
——2005年，俞敏洪接受鳳凰衛視記者采訪時如是說
背景分析