《鋼鐵是怎樣煉成的》reference_book_ids\":[7222920241855073319,6989851914024258574,7052268974544784397,6885615270778375176]}],\"76\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":76,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":36,\"start_container_index\":76,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":30},\"quote_content\":\"《思考致富》reference_book_ids\":[7267090240622300220,6907226517856586759,7070438680971709471]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 善之編著
決策果斷是人格心理的優良品質，它影響到人的行為的成敗。
缺乏果斷品質的人，遇事優柔寡斷，在做決定時，往往猶豫不決，而在做出決定之後，又不能堅決執行。缺乏迅速果敢和機動靈活應變能力的人，隻能坐失良機。
作為一位管理者，最重要的就是辦事果斷，在關鍵時刻能夠大刀闊斧地實施自己的戰略決策。優柔寡斷的管理者是不會眾望所服，深得人心的。
1．決定了就去做，敢於大刀闊斧迎接阻力
目前，社會上最受歡迎的青年人是那些有巨大創造力與非凡經營能力的有魄力的人。有些人往往隻知道按部就班地聽從人家的吩咐，去做一些已經計劃妥當的事情，而且凡事都要有人詳細的指示。惟有那些有主張、有獨創性、肯研究問題、善經營管理、有準確的判斷力而又果斷的人才是企業的希望，也正是這種人，充當了企業的開路先鋒，促進了企業的進步。
一個能準確迅速而堅決作出判斷力的果斷的管理者，他的發展機會要比那些猶豫不決、模棱兩可的管理者多得多。所以，年青的管理者，請盡快拋棄那種遲疑不決、左右思量的不良習性吧！這種不良的習性會使你喪失一切原有的主張，會無謂地消耗你的所有精力。
在果斷這一點上，傑克·韋爾奇就顯現出了他的非常才能。無疑，傑克·韋爾奇是世界上最受稱道的首席執行官，擔任通用電氣公司董事長兼首席執行官長達17年的韋爾奇，親手為美國企業界的重組畫下了一張極具價值的藍圖。他也因此被評為有史以來最為傑出的經理人之一。《時代》、《財富》以及《商業周刊》等諸多一流雜誌都盛讚他是全美最優秀的首席執行官，並評價通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過把通用建設得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經營管理學的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當之無愧。
美國通用電氣公司（GE）是愛迪生於1892年創建的，1999年排名全球500家大企業第9位。
韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創建的公司，於1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內的發展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間裏已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數回報率的兩倍。
韋爾奇在17年的任期內首創而又果斷地實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持隻保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了本公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。最後，他精簡了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有九至十一層組織機構；十年之後，已被削減到四到五個層次。
當然，實施這些經營策略時，受到非常大阻力，無論是高層還是員工，都怨聲載道，但是韋爾奇絕不屈服，還是果斷地掃平了一切障礙。
精簡後剩下的13個部門是：航天航空部，飛機發動機部，家用電器部，資金服務部，工業及動力係統部，照明工程部，醫療設備係統部，全國廣播公司部，塑料部，配電和控製係統部，信息服務部，電動機部和運輸係統部。這些企業中，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇又果斷地推出一項“業務開拓策略”——從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。這項策略的目標是使公司持續發展。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”的經營策略是為了擊敗20世紀80年代製約全美企業業務發展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產品與服務供應商的生意難以為繼。
通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。
從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人彙報工作，群部負責人又向高一級部門負責人彙報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。
經過裁員以後，公司行政班子的幹預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把兩個月的數字留在它們自己手裏，他的財務班子把更多的精力用於改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。
韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和唯一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤手。
對於傑克·韋爾奇，他本可以這樣做：
冒險下注：認為通用這家有著115年悠久曆史的明星企業，無論市場環境多麼飄搖不定，都可以繼續保持它的老牌產品的銷量。像通用電氣公司這樣強大的公司是經得起經濟起伏的考驗的。
但是韋爾奇對形勢了解得更充分，更透徹，而且無視事實不是他的本性。
通用的主管們嘲笑韋爾奇，他們堅持認為沒有必要改變什麼。通用的員工懷著不以為然、不信任、有時甚至十分懼怕的心理看待韋爾奇。為什麼擅自改變一件美好的事物？怎能輕舉妄動？東西沒有損壞，談何修理？畢竟，通用電氣公司經營得很好，它已創造出巨大的銷量和利潤。
然而，韋爾奇聽從自己強烈的直覺：
我可以感覺到通用的許多經營活動開始變得疲憊。美國機構是實行內部高度集權管理的，這符合當時的形勢，但時代在飛速運轉，變化正以企業難以反應的速度發生著。
韋爾奇新策略的基本內容是淘汰一些過時業務，隻保留那些在其市場上占據統治地位的業務。從現在開始，每個通用事業部都必須占領市場第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業務迅速轉敗為勝，就隻能將其關閉或出售。
新政策使通用得以在整個80年代以及90年代初期持續不斷地發展進步。還有許多其他的變革，他們標誌著韋爾奇改善公司形象的措施開始實施。
經過韋爾奇大刀闊斧的改革，通用原有的老機製獲得了新生。
作為年輕的管理者，最可怕的是染上優柔寡斷的惡習，遇到事情時，明明已經詳細計劃好了，考慮過了，已經確定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顧後而不敢采取行動，還要重新從頭考慮，還要去征求各處的意見，東看西瞧，左右思量，翻來覆去，沒有決斷。最後，腦子裏各種念頭越來越多，自己對自己就越來越沒有信心，不敢決斷。後果就是，人的精力逐漸耗散，終於陷入完全失敗的境地。
一個希望取得全麵成功的青年管理者，一定要有一種堅決的意誌，一定不可染上優柔寡斷、遲疑不決的惡習。在工作之前，必須要確信自己已經打定主意，即使遇到任何困難與阻力，即使發生一些錯誤，也不可升起懷疑的念頭，準備撒腿就走。我們處理事情時，事先應該仔細地分析思考，對事情本身和環境下一個正確的判斷，然後再作出決策；而一旦決定作出之後，就不能再對事情和決策發生懷疑和顧慮，也不要管別人說三道四，隻要全力以赴地去做就可以了。做事的過程中難免會發現一些錯誤，但不能因此心灰意冷，應該把困難當教訓、把挫折當經驗，要自信以後會更順利，而成功的希望也就更大。在作出決定後，還心存疑慮、還要反複猜疑的人，無異於把自己推入一種無可救藥的沼澤中，最終隻好在痛苦和懊惱中結束他的一生。