因此，一定要多與員工溝通，了解員工的專長和興趣愛好，為正確用人做保障。
158 不要總盯著下屬的錯誤
不少管理者在下屬犯錯時，會言辭激烈地批評下屬一番，有時甚至會把下屬罵得狗血噴頭。他們認為這樣可以警醒員工，起到殺一儆百的作用，可以維護規章製度的權威，可以維護管理者的威嚴。
其實，管理者過於關注下屬的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤，會大大挫傷員工的積極性和創造性，還很容易激起下屬的對抗和逆反情緒，並不利於下屬改正錯誤。相反，聰明的管理者會寬容下屬的錯誤，引導下屬從錯誤中吸取教訓。
IBM 有個中層管理者曾犯了一個大錯，給公司造成了1000萬美元的損失。該中層主動找到老板小沃森說：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬美元的學費，你想我們會讓這麼一大筆資產從公司流失掉嗎？”就這樣，小沃森原諒了該下屬，並希望他從中吸取教訓，今後為公司賺取更大的利潤，試想一下，如果小沃森因為部屬犯錯給公司造成了損失，就氣憤地辭退該部屬，那麼這位部屬給公司造成的1000萬美元的損失就成了丟失的成本，而且沒有收回的可能。但小沃森選擇原諒部屬，並鼓勵他從中吸取教訓，如此胸懷和氣度，定能激起部屬挽回公司損失的決心。
有一位美國記者曾問日本企業家稻盛和夫：“為什麼京都半導體會如此成功？”稻盛和夫是這樣回答的：“因為我們從來不因為失敗而處罰員工。如果一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學到不少，並可以憑借過去的經驗再向前邁進。”
當下屬犯錯時，管理者不是盯著下屬的過錯，而是以寬容的心態對待下屬，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，會極大地激發員工的感恩之心。下屬在日後的工作中，定會更加努力地工作，以回報上司的寬容和信任。
誰沒有犯過錯誤？每個人都會犯錯誤，犯錯是一個人成長過程中必須經曆的事情。企業管理者應該認識到這一點，不要因下屬犯了一點錯誤，就怒氣衝衝地批評他，將他歸為“永不錄用”的行列。關鍵是引導下屬從錯誤中認識到自己的問題，並找到改正錯誤的辦法，提高下屬的工作能力。
159 依賴“英雄”不如依賴機製身為企業管理者，在你上飛機之前，是否給自己的企業購買“保險”呢？
曾幾何時，網上謠傳比爾·蓋茨遇害身亡。假如這是真的，微軟是否會群龍無首，陷入混亂？還是一切如常，井然有序呢？假如王石當年攀登珠穆朗瑪峰時，被突然的雪崩埋葬於海拔8000 多米的山頂，萬科集團會不會轟然倒塌呢？
當然，以上兩種情況隻是假設，之所以這麼假設，是因為企業發展潛藏著種種無法預知的意外。很久以來，在企業管理領域，人們過於依賴英雄式的領導人，因為他們擁有非凡的才能，擁有強大的個人魅力，他們就是企業的化身，就是企業的標杆。企業對他們太過依賴，以至於一人亡而企業衰亡。那麼，怎樣才能讓企業避開這一可怕的“死亡定律”呢？
其實，最好的辦法是在日常經營管理中，采取適當的措施，建立一套完整的企業製度，用製度規範企業，用製度管人，按製度辦事。這樣，企業就不會因為一位重要領導人突然離世而走向衰亡。
換言之，英雄式的領導人物固然可以力挽狂瀾，拯救企業於危難之間，但不怕一萬，就怕萬一。萬一有一天，當企業失去了這位英雄時，製度才是最可靠的。隻要堅持用製度管理企業，那麼企業就不會因英雄的突然離世而出現變故。所以，依賴英雄不如依賴機製，機製不會突然消亡，隻要你堅持用它，它就會一直幫你維護企業的發展。
一個公司如何做到製度化、品牌化才是至關重要的。萬科集團總裁王石認為，盡管掌舵人對企業具有相當大的作用，但公司要想獲得長期發展，關鍵要建立完善的、符合企業成長的製度及運行機製。換句話說，完善的製度才是保證企業持續發展的關鍵。這就是為什麼王石敢去爬雪山、玩滑翔傘，甚至駕船遠航，冒更多的險，他絲毫不擔心意外“身亡”後，公司不能正常運行。因為公司有健全、完善的製度，一切都在製度的指導下正常運作。
萬一哪個企業的領導人意外“墜機身亡”了，企業還能正常運作甚至走上坡路，那肯定得益於一種良好的管理製度。
一句話，依賴“英雄”不如信賴機製，坐飛機之前別忘記買“保險”。
我們崇尚英雄式的管理人物，但並不意味著一味地依賴英雄人物。因為相比於完善的企業製度，英雄人物的生命是有限的。如果不希望企業隨著英雄人物的“墜機身亡”而衰亡，那就趕緊給公司買個“保險”吧——建立一套完善的企業運行的長效機製。
160 敢用比自己能力強的人
奧美廣告公司總裁大衛·奧格威曾說過：“如果你永遠都起用比你水平低的人，那麼你必將成為弱者。”他用這句話告誡屬下的管理者：用人時不要嫉賢妒能，而要敢於任用比自己強的人才，隻有這樣，公司才能做大做強。
有一次在公司董事會上，奧格威在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。
董事們都不知道他到底想幹什麼，他解釋道：“每個娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看。”董事們打開玩具娃娃，驚訝地發現裏麵還有一個小的玩具娃娃；再打開它，裏麵還有一個更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最後娃娃裏放了一張紙條，上麵寫著：“如果領導者永遠都隻起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人，那我們就能成為巨人公司。”
美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾經說過：“你可以把我的工廠、設備、資金全部奪去，隻要保留我的組織和人員，幾年後我仍將是鋼鐵大王。”
在他逝世後，人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字：“這裏安葬著一個人，他最擅長把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”
卡耐基是一個以追求經濟利益最大化為終極目標的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這著實難得而珍貴，不得不讓人敬佩。作為企業的一名領導者，你是否也該向卡耐基學習呢？
在現實中，很多領導者寧願用順從聽話的“中不溜”，也不用能力出眾、強過自己的“稍帶棱”，其實根本原因是心胸不夠寬廣，很大程度上是虛榮心、錯誤的麵子觀在作怪。在他們看來，任用能力太強的下屬，自己的威信會受到挑戰，自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業是沒有希望的。隻有真正做到大膽使用有才能的人，給他們幹事的機會，給他們舞台，給他們位置，才能把優秀人才聚集在身邊，一起去共謀大業。
古人說：“下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智。”英明的領導者善於借用大家的智慧和力量來完成想要完成的目標，哪怕別人的能力強於自己，他們也有一顆包容之心，絕不會嫉賢妒能，這是一種健康心態的表現，也是一種寬廣胸襟的表現。
161 不要對員工的期望值過高
管理者對下屬有所期望是應該的，下屬也會因此感到高興，這至少證明自己是有價值的。但是，管理者應該把對下屬的期望值控製在一個合理的範圍內，讓這個期望值與下屬的能力值相匹配。千萬不要對下屬期望太高，不要認為對下屬期望越高，下屬就會表現越好，那樣隻會給下屬造成巨大的心理壓力。
某公司采購部的林經理能力出眾，在工作上頗有建樹，深得公司高層的賞識。在日常管理中，林經理對下屬期望很高、要求很嚴，他希望員工能像他要求自己那樣，一心撲在工作上，為公司的發展鞠躬盡瘁。
林經理要求下屬上班時間不得擅自離崗，不得做與工作無關的事情，不得上網閑聊，不得接打私人電話。按理來說，這些要求也不算太過分，畢竟工作期間就應該全身心對待工作。可問題是，下屬是人不是機器，是人就有情緒波動，就有疲憊的時候，而且工作講究勞逸結合，適當地利用工作間隙休息一下，上網聊幾句，接個私人電話，這也沒什麼大不了的。
但是林經理可不這麼想，隻要下屬違反了他的規定，輕則被批評，重則被罰款，經常因為一點雞毛蒜皮的小事搞得采購部雞飛狗跳。
更讓下屬接受不了的是，林經理給下屬製定了非常嚴苛的采購標準，要求員工必須最大限度地控製公司的采購成本。而事實上，這個標準嚴重超出了市場的最低價位。一旦員工沒有把采購價格砍下來，回到公司就會遭到一頓臭罵。
林經理對下屬過高的期望和過嚴的要求引起了下屬們的強烈不滿，部門裏經常怨聲載道，大家趁林經理不在的時候抱怨沒有私人空間，抱怨沒有人身自由，整個部門被消極情緒籠罩，導致工作效率極低。
管理者愛崗敬業、嚴於律己，是一種可貴的品質，但用要求自己的標準要求下屬，就顯得有些不近人情。況且這些標準非常苛刻，又如何讓大家效仿呢？對員工期望太低、要求太鬆，固然不利於打造高效的執行團隊，但過高的期望、過嚴的要求，卻容易讓下屬感到壓抑和窒息。
聰明的管理者應該明白，隻有合理的期望，才能對員工起到最佳的激勵作用。當下屬達到了管理者的期望之後，管理者對下屬予以肯定和表揚，然後再稍微提高一下對下屬的期望值，這樣就很容易激起下屬進一步達成期望的欲望。如此逐漸調整期望值，才能激勵出優秀的員工。
經常告訴員工，你對他有怎樣的期望。在為員工安排具體工作時，說出你對他的期望值——要求他做到怎樣的標準，這樣可以促使下屬朝著你的期望和標準去努力。但是切記：期望值一定要合理，標準要適度，否則，將過猶不及。
162 關注細節，但不拘泥於小節
出色管理者善於關注事情的細節，善於留意觀察身邊的人和事。他們善於抓住問題的要害，善於將問題“扼殺”在萌芽狀態。但他們不會過分拘泥於小節，不會在意別人的一點小過錯或小過失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發生，日常管理工作也會井然有序。
俗話說：“成大事者不拘小節。”俗話又說：“成大事者注重細節。”這兩句話看似矛盾，其實不然。因為“小節”與“細節”不是一個概念，“小節”不等於“細節”。
所謂“細節”，指的是構成事物不可獲取的要素；而“小節”指的是事物發展的次要矛盾。細節是針對事物本身的組成而言的，小節是針對與事物相關程度而言的。細節是構成事物的基礎，是必不可少的要素，因此不能忽視，而要重視；小節是指無關大局的細枝末節，對事物的發展起著可有可無的次要作用。因此，細節要注重，小節不可拘泥。
舉個簡單的例子：如果一條船的船底缺了一塊木板，船存在沉入水底的風險。那麼，這塊缺失的木板就是細節；而如果一條船的船舷上缺了一塊木板，雖然會影響船的美觀，但不會有任何安全風險。那麼，這個缺失的木板就是小節。
再舉一個工作中的例子：生產線上的每台機器上都有很多螺絲釘，每顆螺絲釘都是一個細節，雖然它們很小，但它們的作用不容忽視，都必須按照技術及工藝要求安裝好，這樣才能保證整台機器正常有效地運轉。
如果安裝錯了螺絲釘，或者少安裝了一個螺絲釘，短期來看不會出現什麼問題，但說不定哪天就會暴露出問題，會影響正常的產品製造，甚至導致生產出次品，一旦產品銷售出去，就會影響公司的形象。而且公司還要派人維修機器，又增加了維修成本。由此可見，細節雖小，但不容忽視，因為它是事物發展不可缺少的組成部分。
老子曾說：“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。”這句話精辟地指出，要想成就一番大業，必須從簡單的事情做起，從細微之處做起。身為管理者，切不可好高騖遠，更不能忽視細節。要記住，當你做好了細節，偉大的事業將會不期而遇。這就是細節的魅力所在，也是很多人成功的必須優點。
與此同時，管理者還要學會抓大放小，抓住問題的主要矛盾，而不要在細枝末節上糾纏。至於小節上的事情，要麼交給下屬去處理，比如，一些輔助性的工作；要麼學會忽視和寬容，比如，下屬犯了一些無關緊要的小錯。
管理者既要學會注重細節，認真地做好組成事物不可或缺的小事，也要學會不拘小節，拋棄那些客觀或主觀影響著自己實現目標的小節。學會有所為，有所不為，保持前瞻性和全局性的眼光，隻有這樣，才可以更好地成就大事。
163 把握分寸，到位但不越位
眾所周知，中層管理者處於高層與員工之間的夾層，處於“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業要想高效運作，離不開他們的發揮作用。中層管理者是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但中層的領導力問題，往往也是高層最頭疼的。在中層管理者覺得委屈、覺得累時，高層卻覺得中層管理者的執行力不夠，員工則覺得中層在瞎指揮。因此，提高中層管理者的領導力迫在眉睫，尤其是“承上啟下”的能力，要求做到“把握分寸，到位但不越位”。
在與高層的工作關係中，中層除了要擺正自己的位置，更重要的是把握好自己職責的權限，分內的事情要努力做到位，分外的事情不能越位插手，絕不能做越級越權的事情。具體來說，應做到這樣幾點：（1）明確自身的職權範圍，避免與上司權力重疊。
無論你處於哪個中層職位，都要弄清楚自己日常工作中扮演的角色，應該履行的職責，應當遵守的行為規範。簡單地說，就是要清楚該幹什麼，怎樣去幹，不該幹什麼。對於和上司可能發生矛盾的地方，一定要服從上級，認真聽取安排。
（2）分清“分內”的工作和“分外”的工作。
正所謂“不在其位，不謀其政”，對於不屬於自己職責範圍內的事情，應盡量不插手、少插手。當然，有時候上司下放一些權力給你，把本屬於他職責範圍內的工作交給你去做，這個時候你一定要全力以赴地處理好，發揮自己的極限水平去做好。應當注意的是，必須是上司主動授權給你做這項工作，一般情況下，你不能主動要求上司授權給你，否則，上司會認為你插手太多，有越位之嫌。
（3）在特殊情況下，適度“越權”以利大局。
當上司不在公司，有一項決策需要立即實施時，或公司內部出現了緊急情況，急需立即作出處理決策時，這個時候雖然上司沒有授權給你，你也沒有聽到上司的指示，但你應積極地出麵協調。你可以立即給上司打電話，詢問上司的意見，如果事件太短，來不及打電話，你應本著對公司有利、對部門有利的原則，代替上司作出決策。等上司回來之後，再向他解釋原因。在這種情況下，上司自然不會責怪你越權。
（4）在上司不便出麵的情況下，你要拿出獨當一麵的勇氣替上司行使職權，為上司排憂解難，這樣不但不會被上司誤認為你越權，上司反而覺得你忠心耿耿，值得信任，從而更加器重你。