下篇 管理可以很簡單
152 優柔寡斷是做管理者的大忌
市場行情瞬息萬變，決策時稍有猶豫和拖延，就會降低決策的效率，還可能直接錯失機遇。因此，領導者在決策時一定要堅定果斷，絕不能顧慮重重，畏縮不前。看看那些成功的企業家，他們都稱得上是英明的決策者。
20世紀50年代中期，歐美市場上塑膠花逐漸受人歡迎，很多人都喜歡在家裏裝飾塑膠花。李嘉誠發現這一行情後，意識到了其中必有商機，於是他當機立斷，丟下其他生意，全力投資生產塑膠花，由此占據了市場，賺得了滾滾財源，他的塑膠花工廠一舉成為世界上最大的塑膠花工廠，他也被譽為“塑膠花大王”。
60年代後期，李嘉誠預測到塑膠花市場將會由盛轉衰，於是他立即做出退出塑膠花行業的決定，避開了一場塑膠花行業危機。20 世紀60年代末，李嘉誠看到香港經濟開始起飛，地價狂飆不止，認識到地產業充滿無限商機。於是他迅速購置大量土地，從事房地產開發行業，為此他又大賺一筆。
李嘉誠的成功與其果斷決策有著密不可分的關係，在決策時他反應敏銳，處事果斷，懂得該進則進、該退則退。所以，他才能在香港、亞洲以及世界領域獲得舉足輕重的地位。
眾所周知，在戰場上隻有果斷把握戰機，才能把戰爭的主動權和勝利的主動權牢牢掌握在手裏。其實，商戰也需要把握商機，而優柔寡斷是最大的忌諱。如果你不想讓機遇白白流失，不想讓成功擦肩而過，就要培養敢於決斷的素質和魄力。隻有這樣，你才能成為優秀的管理者。
在決策時，經過一些慎重的利弊分析和權衡之後，行就行，不行就拉倒，絕不要陷入模棱兩可、猶豫彷徨中。決定了就不要懷疑自己，而要立即行動起來。隻有這樣你才能避開優柔寡斷的折磨，把轉瞬即逝的機會牢牢把握在手裏。
153 用人不疑，是基本的原則
幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對所用之人的能力、人品不存疑慮，敢於把工作交付於他，並堅信他能做好。在被授權者完成這項工作的過程中，無論外界如何質疑，授權者一直要對被授權者保持信任；其次，由於主觀的、客觀的、各種各樣的原因，導致被授權者工作出現失誤，授權者對他依然要保持信任，還會繼續授權給他，繼續重用他。
秦武王想攻打韓國時，任命甘茂為主將，甘茂在出發前，對秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險阻，與秦國相差千裏，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔心，我出征之後，會不會有人借此機會誹謗我。”
秦武王說：“不會的，你放心地去吧！”
甘茂說：“從前，有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最後傳到了曾參母親的耳朵裏。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報告同一件事，她就開始擔心起來，於是逃跑了。”
說完這個故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個，所以，我很擔心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進讒言陷害我。”
秦武王聽了甘茂的話之後，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對不會聽信讒言，我願意發誓。”於是，甘茂率軍進攻宜陽去了。開戰之後，一晃就是五個月，甘茂也沒有攻下宜陽，這時候有人開始進讒言陷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一幹二淨，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召了回來。甘茂非常生氣，嚴厲地質問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”
這時秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態度，動員全軍支援甘茂。
最後，甘茂不負眾望，攻下了宜陽。
在這個故事中，秦武王所犯的錯誤，也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權時，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執行遇到困難，就開始質疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時醒悟過來了，但現實中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因為隻有信任下屬，管理者才放心把工作交給下屬。隻有信任下屬，才能激發下屬發揮積極性、主動性、創造性，這樣下屬才能把工作做好。
用人不疑，才能激發員工的責任感和使命感，才能激發員工的潛能。
如果你想下屬把工作做好，就去信任他，否則，一開始就不要把工作交給他。當然，這並不意味著授權之後沒有監督。
154 最好的管理是少管或不管
中國古代大思想家老子曾說過：“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。”他一直強調無為才能不為，強調無為而治。他認為治理國家靠百姓的自覺行為，這樣君王就可以實現不治而治的目的。
也許你覺得“無為而治”，寄希望於百姓自覺遵守法律，自覺約束自己，是不可能實現的。不可否認，如果隻是什麼都不管，把希望寄托於百姓，那麼確實無法實現“無為而治”，相反，很可能出現一片混亂。那麼，為什麼無為而治有可行之處呢？
其實，老子倡導的無為而治並不是什麼都不做，而是遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為、有所不為，這是一種獨特的思維方式。一般來說，人們將無為而治分為三個階段：第一個階段：有為而妄為
什麼叫“有為而妄為”呢？這一點在秦始皇身上表現得很明顯，秦始皇是有作為的君王，他滅掉了六國而一統天下，修建了萬裏長城，文治武功彪炳千秋。但是，為什麼強大的秦王朝僅存在了14年，就土崩瓦解了呢？因為秦始皇篤信法家思想，以暴政維係其強大的帝國，過分地管理了國家，這就是“妄為”，結果激化了社會矛盾，秦朝葬送在秦二世手裏。
這對企業管理有很大的警示，不要為了走捷徑而“妄為”，即為所欲為地治理企業，而缺乏人性化關懷。
第二個階段：有所為有所不為
“有所為”比較容易，可要“有所不為”，需要的是膽識和智慧。有所不為表現為授權給員工，但真正大膽授權給員工的老板有多少呢？很多老板對權力有很強的控製欲，不習慣或沒有授權的意識。就連萬科集團的王石，在剛開始授權給總經理時，也突然感覺不對勁，因為他發現公司的很多事情，他不再了解了，甚至有一種害怕。於是他經常與總經理溝通，但發現總經理的工作熱情不太高，後來他才知道，原來是他幹涉總經理的工作太多，表現出了對總經理不信任，才影響了總經理的心態。此後，王石下定決心，將權力逐漸下放，經過一年的磨合，他發現一切都海闊天空，很多事情他不管了，公司依然發展得很好。
第三個階段：無為而無所不為
這一階段是管理的最高境界。“無為而為”的思想在漢朝表現得最為明顯，當年漢高祖以及他的繼任者推行休養生息政策，減輕賦稅，鼓勵農耕，提倡節儉，減輕刑罰，使漢朝經濟得到了極大的恢複和提高。之後憑借強大的經濟後盾，漢王朝徹底打敗了強悍的匈奴騎兵。
老子說過：“治大國若烹小鮮。”就是說，治理大國和煮小魚一樣，不要總是翻動它，否則小魚就殘碎了。企業管理也是這個道理，最高的管理境界是讓員工感覺不到你的存在，也能有明確的目標、懂得自我管理、懂得自我激勵，把個人價值與企業價值有機結合起來，既實現了個人價值，也為企業創造了價值。
作為管理者，要少管甚至不管，把更多的精力用於提升自己的修養，通過自律來影響全體員工。比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的製度。這樣一來，你就不用費盡心機地管理員工，員工也能如你所願地對待工作，把工作做好。
155 要“王道”，不要“霸道”
在經營、管理企業的過程中，有兩種常用的模式，一個叫“王道”，一個叫“霸道”。何為王道？王道是指秉著仁義、包容、合作、雙贏的理念來經營企業，和合作夥伴、同行們一起把企業做大，讓大家都有錢賺，路才會越走越寬；何為霸道？霸道是指通過兼並、排擠甚至采用不正當手段去競爭，想方設法讓自己成為行業的霸主，讓別人沒錢賺，以保證自己通吃。用一句話來描述，就叫“走我的路，讓別人無路可走”。
是王道對經營管理企業有利，還是霸道對經營管理企業有利呢？某跨國公司大中華區總監2005年年終總結了一句話：“2005年上半年，銷售額雖然上升了12％，但利潤卻下降了31％。營銷過度導致相當的營銷浪費，我急啊！”這位總監的話告訴我們，靠規模贏利不是那麼容易的。
很多老板總是想著如何兼並同行，如何擴大規模，認為規模大了好辦事，壟斷了整個行業錢就來了。但是他們不知道，當前中國市場上的價格戰，已經演變成一場浩劫，市場份額不等於贏利收入，規模也不是實力的代名詞。
傑士邦曾經通過創新渠道，開發了多達兩萬個零售終端，包括在藥店、商場、超市和便利店等地方設置零售窗口，由此一躍成為行業內的領先品牌。如今許多競爭對手紛紛跟進，原來的渠道優勢不再明顯，但傑士邦的贏利仍然能保持高速增長，秘訣在哪裏呢？
傑士邦的高層表示，在中國這個偌大的市場中，很多企業廣泛實踐著規模贏利模式，還處於“渠道為王”的時代。但企業競爭終歸是品牌的競爭，尤其是當企業發展到一定階段，如果依然堅持用渠道和規模去競爭，而忽視品牌建設，忽視產品創新與開發，那麼最終會失去市場的青睞。因此，傑士邦從渠道中抽身出來，創新營銷手法，加強產品開發，提升產品質量和品牌驅動力，由此樹立了行業第一的品牌，成為行業裏的“王”。
如今，伴隨著競爭對手的跟進，傑士邦已經成為行業的效仿對象，這也說明傑士邦在行業裏是成功的。
每個行業市場中，往往都以一兩個品牌為標誌。行業的興盛靠的是公平競爭下的優勝劣汰，如果企業做大之後，就極力打壓同行，或采取壓低價格來排擠其他同行，最終害人害己。因此，企業老板要堅持王道經營模式，不要采用霸道經營模式。隻有這樣，才能引導和帶動整個行業健康發展，從而把整個行業做大，使行業越來越興旺。
有句話說得好：“有人氣才會有財氣。”如果你稱霸了一個行業，擊垮了所有同行，那麼你這種霸道的經營模式早晚也會葬送自己企業的命運。
唯有用“王道”思想經營企業，與同行共贏，你的企業才能長遠發展。這就叫一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
156 多些指導，少些領導
領導，顧名思義，就是管人管事的。我們看到很多領導，確實有領導的樣子，經常對下屬呼來喝去，動不動就命令下屬做這做那，下屬稍有不配合，他們就開始動用領導者的權威，或威脅，或警告……殊不知，這些領導者誤解了自己的職責，走偏了領導路線。
事實上，領導的本職工作是帶領下屬、指導下屬更好地完成工作，領導的職責在於指導下屬，幫下屬提高工作技能，提高工作效率，為企業提高經營效益，這才是領導真正要做的事情。至於在下屬麵前擺架子、耍權威，偶爾為之即可，切不可形成一種習慣。否則，這種管理方式難以服眾。
優秀的管理者往往不會輕易動用權力，他們善用的是非權力影響力，用自己的人格魅力影響下屬，在言行上做表率為下屬做榜樣，在下屬遇到工作難題時，和下屬一起思考對策，與下屬並肩作戰。這樣無形之中，就會贏得下屬的心，激起下屬的工作積極性。
優秀的管理者知道，對下屬要多些指導，少些領導。他們在給下屬布置工作時，會交代清楚工作要做到什麼程度，達到什麼標準，然後對下屬說：“你覺得做這項工作有難處嗎？如果有難處，你盡管來找我！”
當下屬工作出錯時，優秀的管理者懂得：解決問題、彌補損失是最重要的，而不是指責下屬；提高下屬的能力，讓下屬汲取經驗教訓是最重要的，而不是懲罰下屬，讓下屬難堪。因此，他們會想下屬之所想，幫下屬克服困難，排除障礙，使下屬的工作經驗不斷豐富，滿懷信心地發揮自己的才幹。
當然，聰明的管理者不會手把手地教下屬，而是懂得啟發他們開拓思維，自己動腦筋、想辦法。因為一味地幫下屬想辦法，替下屬排憂解難，無法提高下屬的工作能力，反而會造成下屬對管理者產生依賴心理，不利於下屬成長和進步。
管理者既要做下屬的領導，又要做下屬的教練。所謂教練，既要教下屬做事，又要放手給下屬鍛煉的機會。因此，必須拿捏好指導和幫襯的尺度，如果幫過了頭，指導過多，不但不是幫下屬，反而會幹擾下屬獨立發揮聰明才智，打擊下屬工作的積極性。
157 將恰當的人放在恰當的位置
有這樣一則寓言：
有“百獸之王”之稱的老虎打算舉辦宴會，宴請自己的臣民。於是，它命令鴨子上樹采野果，命令猴子蹲在草叢中下蛋；命令母雞下水抓魚。
結果鴨子被勉強趕上了樹，可還沒摘到果子，就重重地摔到地上；猴子憋了半天，臉都憋紅了，也沒下出蛋來；母雞在水裏嗆了一肚子水，一條魚也沒抓到。老虎見臣民各個空手而歸，氣得暴跳如雷。
看完這則寓言，很多管理者可能都忍不住發笑，因為老虎太蠢了，它盡讓臣民做自己不擅長的事情。猴子是爬樹高手，理當讓猴子上樹采果子；鴨子是遊泳高手，要抓魚也應該讓它去；母雞是下蛋高手，應該把下蛋的任務交給它。如果是這樣安排，那麼各個臣民都是得力幹將。可一旦安排錯了，各個臣民就變成了蠢材。
不要急著笑老虎，因為在管理中，犯老虎錯誤的管理者並不少見。通過老虎的“用人”故事，讓我們明白一個道理：把員工放在恰當的位置上，員工就會變成人才；把員工放在錯誤的位置上，員工就會變成蠢材。
因此，管理的關鍵在於用人，用對了人，一切都會變得簡單。
企業就是一個大舞台，管理者應該扮演好導演的角色，要了解每個員工的優勢和不足，根據每個員工的特點、特長和興趣愛好，選擇最適合的員工出演相應的角色。正如唐朝吳兢所說的那樣：“因其材以取之，審其能以任之，用其所長，掩其所短。”意思很明白，就是量才適用、用人之長。
俗話說得好：“好鋼用在刀刃上。”也就是說，要把合適的員工安排在合適的崗位上，這樣員工發揮的作用才會最大化。傑克·韋爾奇曾說：“讓合適的人做合適的事，這比開發一項新戰略更重要。”能夠做到知人善任，讓合適的人做合適的事，實現人才與工作的最佳配置，整個團隊才會創造出最佳的業績。
此外，管理者還應了解員工的興趣愛好，看員工喜歡做什麼類型的工作。在員工能力允許的情況下，讓員工做他們喜歡的工作，他們才會在出色完成工作的同時，從工作中感受到樂趣。為此，管理者要充分尊重員工的個人選擇，並鼓勵員工勇於“自薦”。這樣更有利於發現員工的興趣愛好，更合理地配置人才資源。
身為管理者，最重要的職責就是讓全體員工在工作崗位上人盡其才、各盡其能，最大限度地發揮自己的聰明才智，為企業最大化地創造價值。