比如，2016年“雙11”大促後，快遞量劇增，大量快遞網點出現了爆倉情況，加上快遞員工少，因此很多快遞的配送延誤了近半個月的時間。快遞的延誤自然引發了大量客戶投訴，於是許多快遞公司總部就對這些快遞網點進行了巨額罰款，而快遞網點又將這些罰款分攤到基層的快遞員工身上，最終導致許多基層的快遞員工因為無法承受大量罰款而選擇離開快遞行業，這就使得網點的經營狀況更加艱難。
在京東卻沒有發生這樣的情況，因為京東對基層的配送員從不采取簡單粗暴的罰款。在劉強東看來，對基層的配送員罰錢是絕對不行的，因為京東的基層配送員大多來自農村，他們來京東工作的第一個訴求就是養家糊口，所以100塊錢對他們都是天大的事，要是罰錢，就容易讓他們產生抵觸情緒。所以，京東的懲罰製度一向遵循一個原則：動什麼，也不能動員工的到手利益。
那京東的基層配送員犯錯了，怎麼懲罰呢？
京東每天早上都要開晨會，總結前一天的業績，公布當天的工作計劃。晨會中就有一個環節：昨天誰犯了錯，就在晨會上給大家表演個節目。這樣既能讓犯錯的員工感受到做錯事的尷尬，又不會過分傷害他的自尊。
當然，這是對於犯小錯的配送員的懲罰措施。
如果配送員犯了更大的錯誤，又該怎麼懲罰呢？京東還是堅持不能罰款，而是讓快遞員寫500字的檢查。快遞員寫不出來幹著急，耽誤送件賺錢的時間，其實就相當於罰了款，而且還讓員工牢牢記住了錯誤，保證下不為例，但又不會引起快遞員的反感，反而樂於遵照執行，這才是最高明的懲罰製度。
在京東的管理者看來，任何製度的設計都有其目的性，如果這個製度在達成目的的同時，引發了更大的管理問題，說明這個製度就是不合理的。因此，京東的管理者在製定懲罰製度時，永遠都牢記一點：
懲罰錯誤並不是懲罰錯誤本身，而是通過懲罰這種方式將隱患消滅在萌芽狀態，所以才會形成京東特有的懲罰文化——動什麼，也不能動員工的到手利益。
做好優秀人才離職後的信息跟蹤
企業未來的競爭，其實就是人才的競爭。為了在競爭中獲勝，世界各國的大企業都在努力完善自己的聘用機製，以吸引更多優質的人才。但即便如此，企業每年仍有許多人才流失。許多企業發現吸引人才越來越難，因為人才的流動已成為當今時代的一大潮流。互聯網行業更是被戲稱為“鐵打的營盤流水的兵”，人才流動得特別快，每年互聯網領域都有高管離職潮出現。
許多互聯網企業一邊不斷地翻新招聘花樣來引起求職者注意，一邊卻聽任人才大量流失。然而，持續不斷地大量招聘人才，常使企業疲於奔命，甚至導致企業效益下滑。有研究者發現，考慮所有因素，包括因為人才離開企業而失去的關係，新員工在接受培訓期間的低效率等，替換新員工的成本甚至高達辭職者工資的150%。而且，替換新員工的成本還不僅限於此，知識也是一種資產，知識型人才的流失對企業造成的影響更是無法估計。
人才的流失是任何企業都不能避免的事情，但企業至少可以通過采取一些措施，去減少人才的流失，比如像京東那樣做好優秀人才離職後的信息跟蹤。
京東每年也有不少十分優秀的員工離開，而這些員工離職的原因，京東可能無法通過離職麵談來得到真實的原因。於是，京東決定讓離職員工填寫一個表：你願不願意在未來的時候再考慮回來。同時，這個離職員工的上級也會填一個選擇項：你希不希望這個員工未來再回來成為我們的同事。京東通過將這兩個信息一對照，把關鍵的信息進行跟蹤，固定一段時間給這個員工打一個電話，問問他現在的職業發展狀況怎麼樣，問問他現在回過頭來再去想想當初之所以要離職，是因為什麼困惑了他、他的痛點在哪裏。通過對離職員工的一點一滴的關懷，京東的人力資源收集到了大量企業管理出現的問題，並促使所有管理者去關注、跟蹤並且改善這些問題。
其實，京東不是第一家做離職員工信息跟蹤的企業，也不是唯一一家，國外很多企業的人力資源管理都包含了離職員工管理這樣一項職能，同時設立了新崗位——舊雇員關係主管，它的理論基礎是，以前的雇員也是企業的重要財富。
“舊雇員關係主管”這個職位的主要作用就是負責保持與離職員工的聯係和工作交流。他們會建立離職員工檔案，根據企業戰略需要邀請一些離職員工參加公司組織的各項活動，甚至在公司製定長期發展規劃、業務方向和內部管理變動時也會征求某些離職員工的意見。最重要的是，公司還會為這些離職員工提供盡可能多的幫助，包括崗位培訓、生活幫助等。事實證明，這種處理問題的方式是正確的，很多離職員工都成了原公司的擁護者、客戶或商業夥伴，這對公司的發展有很大的好處。
全球最著名的管理谘詢公司麥肯錫就深諳此道，所以他們在維護舊職員關係上投入了大量的資金。麥肯錫公司把員工離職稱為“畢業離校”，並為這些前雇員創建了“麥肯錫校友錄”，其中包括所有舊雇員的聯係方式、個人基本情況以及職業生涯變動情況。這些離職人員當中，現在有的是上市公司的CEO，有的是華爾街投資專家，有的是教授和政府官員。麥肯錫公司與這些人始終保持著良好的關係。雖然麥肯錫知道讓這些離職的人再回來是不可能的，但這些在各個方麵都是精英的舊雇員們為麥肯錫提供了很多的商機。
如今，人才流動頻繁已經不足為奇，麵對離職員工，不同的企業管理者有不同的對待方式。有的企業管理者認為跳槽員工的“忠誠度”值得懷疑，所以，一旦員工跳槽，他們就會對這些員工避而遠之，更不會說在返聘上下功夫。然而，有的企業管理者則認為要善待這些跳槽的員工，因為即使他們不能再次成為公司的一分子，但還是有可能為公司的發展出力。
其實，“返聘員工”已經成為越來越多大公司員工招募計劃中的一個重要方麵。企業之所以要返聘員工，是因為有兩點好處：
1.返聘員工要比招募一個新手的成本低得多。雇用新員工需要支付招聘費用、培訓費用和其他相關的業務耗費，而如果返聘員工，這一切都可以省去。
2.員工跳槽之後必然會有一番經曆，他們的能力可以在不同的環境和工作中得到鍛煉，回歸之後對公司的忠誠度也會更高。
當然，企業在返聘離職員工時，也需要注意以下四個方麵：
1.員工的離職初衷。如果員工當初離職，是因為家庭原因或個人發展需要等原因，而不是因為員工個人與公司發展發生衝突或是價值觀背離、職業道德有缺陷等原因，就可以考慮返聘。
2.員工以往的工作表現。如果員工以前在公司的工作能力和工作表現都是良好級別，就可以考慮返聘。
3.員工重返公司的動機。在返聘某個離職員工前，一定要對他重返公司工作的動機進行詳細調研，防止他是因為想要獲取公司商業機密而重返公司。
4.是否有適合的工作崗位。如果公司有適合離職員工的崗位空缺，返聘離職員工就可以幫助公司減少招聘成本。