明白了這一點，企業管理者隻要利用員工的這種心理，並為其設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就能夠輕易地激發起員工的工作熱情，從而讓他們主動展開競爭，工作效率自然就會提高。
競爭意識其實是人們渴望認同、渴望卓越的心理體現。企業管理者要充分利用員工的這種競爭意識，有目的地為他們設立競爭目標，讓他們與自己的內心設計相符，不斷激發其自身潛能，為企業作出更大的貢獻。在具體實施時，可以參考如下做法。
做好崗位備份，讓員工時刻感到競爭的壓力
給每個員工以公平競爭的機會，每個崗位都要有一個或多個備份，不能一個崗位隻有一個人能做，讓員工們時刻感受到競爭的壓力，要想比競爭對手做得好，就要更加努力工作。
向特殊員工暗示競爭對手的存在
如果某位員工身份特殊（比如當這位部下有高層關係或裙帶關係時），工作不積極，卻又不好直接給其設立競爭對象，不妨用言語暗示他，讓他知道競爭對手的存在，從而激發該員工努力工作。比方說你隻要告訴他：“你和誰誰兩個人，晉升是指日可待的。”這就等於暗示了他競爭對手的存在，如果再不努力，晉升機會就會與他失之交臂。
為需要激勵的員工設立一個競爭對象
當競爭對象不容易找到時，企業管理者不妨設一個競爭對象，讓企業員工彼此競爭。比如跨部門設立，或尋找同崗位的兼職等。
引入外來競爭對象
如果員工不思進取，而該部門的效益又不錯，就果斷地招聘新員工，為其設立競爭對手。如果員工在有新的競爭對象後依然不思進取，留之無益，不如辭退。
用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭
對於經營狀況不理想，而員工又不願努力工作的部門，不妨向他們挑明公司裁員的打算，讓他們主動展開競爭。在使用這一策略時，企業管理者需要根據公司實際情況謹慎為之，不可草率行事。
．設置競爭對手
華夏鋼鐵公司的經理王林在管理自己的員工時，就成功地使用了“設置競爭對手”的激勵方法。
有一次對一個一向很努力的熟練工人說：“老羅，我安排你做的一件事情為什麼這麼慢才做出來呢？你怎麼不能像方華那樣快呢？”
對方華，他卻是這樣說的：“方華，你做事為什麼不能以老羅為榜樣，像他那樣高效呢？”
不久後，方華剛出差回來，王林便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。這個條子是周六寫的，但是周日早上方華便把這件事辦好了。
周日清晨，王林在製造廠裏看見了方華，便問：
“方華，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看到了。”
“你什麼時候去鑄呢？”
“我已經鑄好了。”
“啊？這是什麼時候的事情啊？你真的已經做好了嗎？”
“是的，我已經鑄好了。”
“現在在哪裏啊？”
“我已經將它送到製造廠裏去了。”
王林聽了欣喜異常，因為他找到了一條激勵員工提高效率的好方法，並為這種方法如此有效感到驚奇。而對方華來說，王林的嘉許讓他倍感鼓舞，覺得上司很欣賞自己。
．無言的激勵
查爾斯·施瓦斯是美國著名的企業家，他屬下的一個子公司的職工總是完不成定額。該公司經理幾乎用盡了一切辦法——勸說、訓斥，甚至以解雇相威脅，但無論他采用什麼方法，都無濟於事，也就是說，工人還是完不成定額。有鑒於此，施瓦斯決定親自到該公司處理這件事。
施瓦斯在公司經理的陪同下到公司巡視。這時，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的時候。施瓦斯問一位工人：
“你們今天煉了幾爐鋼？”
5爐。”工人回答說。
5”字，然後就離開了。
5”字的經過詳細地講述了一遍。
8”字。
3.2倍。結果這個平日落後公司的產品產量很快超過了其他的公司。
施瓦斯利用人們“好鬥”的本性，用他無言的挑撥激起了公司員工之間的競爭，不僅巧妙地解決了該廠完不成定額的難題，還使工人們處於自動自發的工作狀態。當然，最終的受益者是不言自明了。
8．A、B、C、D四級報告製度
D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
．我們的排名如何
美國西南航空公司的內部雜誌經常以《我們的排名如何》這篇文章讓員工知道他們的表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字，並將當月和前一個月的評估結果作比較，製訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利於員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。這樣，西南航空的員工就永遠處於不斷前進的狀態中。
晉升激勵法
24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。
晉升激勵就是企業領導將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程。以業績為導向的晉升方法，是以挑戰性目標的確立、並為之付出努力而最終實現的過程。
人通常具有永不滿足、追求向上的欲望。沒有誰願意永遠生活在別人的光輝之下，沒有誰願意躬身謙卑、經年累月地重複著昨天，沒有誰願意一個職位做到老。可以說，隻要不是平庸之輩，他都會渴望有升職加薪的機會。
渴望晉升，能夠最大限度地釋放出生存價值，這就是每一位職業人的夢想。所謂“人往高處走”，無非希望出人頭地、名利雙收，能夠在職場上穩步發展或步步高升。在企業晉升管理上，提拔得當，自然可以產生積極的導向作用，培養優秀員工積極向上的精神，能夠激勵更多員工努力和增強士氣。
晉升是對員工的卓越表現最具體、最有價值的肯定和獎勵方式。晉升得當，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化精神。但提升還應講求原則和評鑒方法，不能憑上級個人的喜好圈點或是濫用人事權力。那麼，晉升員工的依據是什麼呢？一般情況下，企業對員工的職位進行提升的標準是過去的工作業績。這是最重要的晉升依據，其餘條件都可以說是次要的。一個人在前一工作崗位上的表現情況，可以作為預測將來表現的指標。切忌將人的個性、是否受領導賞識作為晉升的依據。
晉升不是利用員工的個性，而是要發揮他的才能。這也是最為公正和實用的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能堵住“小門或後門”，讓眾多“關係”失效，也可以避免員工有意無意間的鉤心鬥角。
這個道理雖然簡單明了，可是許多企業的管理者往往做不到，問題是多方麵的，主要是因為用人習慣上是跟著感覺走，以致失去了判斷力。很多時候，晉升一個員工往往是因為上級喜歡他的性格和作風。比如，以下三種情況：
1）領導是快刀斬亂麻的人，他就願意晉升那些做事幹脆利落的員工。
2）領導是個十分穩當、凡事慢三拍的人，他就樂意晉升性格審慎小心的員工。
3）領導是個心直口快的人，他就不喜歡提升那些說話婉轉、講策略的人。
另外，還有一點，主管普遍喜歡晉升性格溫順、老實聽話的員工，對性格倔強、獨立意識較強的員工大多不感興趣。這樣的結果，很可能造成用人失當。現實情形是，被晉升者很聽話，投主管脾氣，工作卻不會有多大喜色，而且會讓有真才實學的員工報效無門。
主管在晉升員工時，千萬要記住：員工的個性不管你喜歡也好，不喜歡也好，個性乖戾孤僻也好，溫順柔和也好，都不必過多地考慮。要把注意力集中在他們以往的工作業績上，也就是誰的工作業績好，誰就是晉升的候選人，這是最好的說服力基礎。固然，在實際操作和權衡方麵，還應考察他的品格和相關項目及要素，但著重於業績為導向晉升的考量，具有更大激勵性和引導力。
著重員工現在的工作表現、預測員工的未來，正是以業績為導向的晉升，但應注意過程管理具有的公正明確、係統的考評標準，以公正的考核為依據和以員工的需求為基礎，它包括將員工的知識、技能、經曆、態度等在工作崗位上加以價值量化，通過績效考評，從而體現及形成內外持續激勵。
晉升激勵法的應用
職位晉升是企業較為有效的激勵方法，不僅可以增加員工忠誠度，減少員工流失，還可以提高組織的效率。但切記：晉升激勵一定要運用到有能力完成工作並達到管理者期望的員工身上。
職位階梯
職位階梯指一個職位序列所列出的職位漸進的順序，包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力、經驗、培訓等能夠區分各個職位的不同方麵。管理者可以將職位階梯展示給員工，讓員工有向上努力的目標和方式，從而達到激勵的目的。
職位調整
對於那些職位發展空間非常局限的一小部分員工而言，職位調整是最好的激勵方法。企業可以通過相關的職位調整，使這部分員工找到更適合自己的工作崗位。對員工而言，這是一次晉升的機會；對企業而言，可以讓員工發揮更大的潛力，作出更大的貢獻。
職位競聘
即允許當前所有的員工來申請晉升的機會。通過職位競聘可以增強員工的動力，同時減少了由於主管的偏愛而產生的不公平晉升的可能。但管理者在職位競聘過程中，必須對所有應征者作出評估判斷，並對被淘汰的應征者作出合理的解釋。
職業通道
即員工的職業發展計劃，一般會明確特定的職位，代表不同的可選擇的發展道路，以及員工要達到晉升條件所需的培訓。企業與員工共同製定適合員工發展的職業通道，可以讓員工更加專注於自身未來的發展方向並為之努力。
對企業而言，晉升激勵是一種很實用的激勵方法，但在作出晉升決策之前，管理者必須對晉升員工進行績效評估，以確定其資曆和能力是否可以勝任所要晉升的職位。
1）職位需求評估。有時，在管理工作中很難去界定新職位要完成新任務所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晉升決策時會考慮到的主要資源：如員工主管的推薦、績效評估的結果、測評中心的測評結果、在組織中的工作經驗、員工個人的職業目標和教育背景。
2）情境因素評估。管理者還需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因為情境的變化會影響候選人的績效。在管理中已不傾向於使用這種評估方法，因為管理者已經習慣與員工朝夕相處，但情境因素常被證明是找出錯誤的有效方法。
3）候選人資格評估。管理者要做的第三步是評估候選人的資格。其包括新工作所需的知識、技能和個人品質以及候選人的能力和資曆。最佳的候選人應該達到新職位的最低標準，並將獲得這一職位。
在運用晉升激勵的時候，管理者要謹慎地設立目標、規範晉升決策，給所有的員工以平等的機會。同時，管理者應該基於候選人的績效進行評估。除此之外，管理者要經常和員工討論這一係統，該係統應當被員工和管理者雙方所接受。這樣，管理者就能夠作出有效的晉升決策、使員工得到更好的激勵和回報，並實現組織績效得以改進的目的。
規範晉升的途徑
也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方麵晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，你現在是文員，那麼這個崗位的下一步晉升方向是高級文員；你是一般工程師，這個崗位的晉升方向是主任工程師。規範晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上，一步一步地上升。很多企業晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在一個崗位幹了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。
建立晉升的階梯
在規範了晉升的途徑，即指明什麼崗位從哪個路徑上升之後，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何。指明管理人員走行政類、營銷人員走銷售類、工程師走技術類、文員走行政事務類，即是規範了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經理和高級客戶經理，並對每個崗位進行分級，則是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到晉升。
規範了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為員工的職業生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。就像一池水一樣，水還是這麼多水，如果你讓它不斷地在旋轉，在流動，哪怕在內部流動，這個水就是活水。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，企業也因此而得到持續發展的機會。
製定晉升標準
規範了晉升途徑、建立了晉升階梯，並不意味著員工隻靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位並不是輪著坐的，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：
1）崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等。
2）崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力。
3）績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。
在實施晉升激勵的過程中，應該嚴格按照標準進行。此外，晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，晉升標準應有兩個，一個是向上晉升，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對於符合晉升標準的要給予晉升，對於符合降級標準的要向下降級。