榜樣激勵法
毛主席曾說過：榜樣的力量是無窮盡的。企業管理者要學會利用榜樣的激勵作用，在企業裏評選出幾個楷模，為大家樹立榜樣，這樣才能增強員工的上進心，使他們更加努力地為公司工作。
由於榜樣深深地影響著人們的一言一行，所以，企業在開發人力資源時，特別是在試圖以某種文化去喚醒人們的自覺性時，行為榜樣激勵是非常奏效的。
在一個企業中，總會有幾個具有較高素質、業務技術能力和優秀業績的典範人物。他們是集中體現企業主流文化、被企業推崇、被廣大員工一致仿效的特殊員工。這些人是企業先進文化的體現者，在正常的生產經營活動中起著模範帶頭作用，是企業文化建設不可多得的主力軍。
一位三十出頭的女老板，收購了一家倒閉的造紙廠。那時正是嚴冬。由於工廠停產多日，各處管道都凍住了。女老板發動工人們加班加點烘烤管道，以保證如期開工。幹到晚上，工人們都不樂意了，有的人說氣話：“真是的，工廠還沒開工，就讓我們當牛作馬替她賣命。”有的人說風涼話：“資本家都這樣，不榨咱們的剩餘價值，怎麼能發財？”
結果是說的人多幹的人少，大家越幹越沒勁。正在這時，女老板來了。她用瘦弱的身軀，很吃力地將一大筐木材拉到管道邊，擦一把汗，架起木材，生起火，一聲不響地幹起來。這無聲的語言，使工人們沉不住氣了。他們身強力壯的，卻看著一個弱女子在那裏忙活，於心何忍？於是，他們也不聲不響地幹起來，再也沒有人說廢話了。
麥當勞公司每年都要在最繁忙的季節進行全明星大賽。
10個，每個店的第一名將參加區域比賽，區域中的第一名再參加公司的比賽。整個比賽都是嚴格按照麥當勞每個崗位的工作程序來評定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執法，代表整個公司站在前景的角度進行評估。
競賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓練，因為如果能夠通過全明星大賽脫穎而出，那麼他的個人成長會有一個基本的保障，也奠定了他今後職業發展的基礎。
1個月的工資，但由此而獲得的榮譽卻非常大。
可以說，麥當勞是世界上應用榜樣激勵法最成功的企業之一，但是舉行這樣的比賽需要把程序化、標準化的工作做在前麵，也就是說，崗位要有可以衡量的程序和標準，才能進行競賽。
行為榜樣的激勵作用主要表現為以下幾個。
示範作用
榜樣人物能以其優秀的品德、模範的言行、生動感人的形象來感染人們。他們的為人、功績是大家直接體驗得到的，容易使大家產生感情共鳴，因而樂意去仿效。
凝聚整合作用
典型人物來源於員工，他們的理想、信念和追求具有現實的基礎，易於為員工所認同和敬佩，易於產生獨特的魅力，使整個企業同心同德，形成整體合力。
輿論導向作用
在一個良好的企業環境中，典型人物的公正主張和遠見卓識能夠控製輿論導向，起到引導員工言行、強化組織價值觀的作用。
調節融合作用
典型人物以其自身影響力，在解決組織內部的各類矛盾、衝突時起著調節融合的作用。他們能以公正的態度判定是非，充分詮釋組織企業衝突的立場、原則和手段，化解衝突。
樹立榜樣不是樹立一個高不可攀的“神”，而是在成員身邊樹立一個可以感覺、可以學習，也可以達到的榜樣、標杆。海爾是個以服務、質量著稱的製造性企業。張瑞敏為了抓好企業生存的質量關，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“啟明焊槍”“雲燕鏡子”“召銀扳手”等。這種做法，為生產工人樹立了榜樣，激發了員工的工作責任心和創造力。正如張瑞敏自己所說：工人的幹勁更高了，責任心更強了，產品的優質率提高了。企業能為客戶提供真正的優質產品，從而也具有競爭力。
一個企業中必定有眾多的候選楷模，就看企業管理者如何去發現和造就他們了。注重組織文化的企業一般都十分看重有個性的員工，他們的獨特個性可以與企業的價值觀相得益彰。尊重員工的個性，挖掘他們的創意，把他們放在具有創造性的工作崗位上，這在很大程度上是利用有獨特個性員工的行為來激勵整個企業的員工。
榜樣激勵法的應用
用典型的力量激勵員工。企業的管理者要善於發現典型，培養典型，宣傳典型，使用典型，正確對待典型，對不同類型和層次的群體用不同的典型引導。
企業的榜樣員工不是一朝一夕就能造就的，企業的優秀員工是在日常的工作中逐漸成長起來的。企業的優秀人才，是與員工自身的優秀素質和企業創造的優秀環境共同造就的結果。
那麼，如何培養企業的榜樣員工呢？企業的管理者需要從以下幾個方麵著手。
作為企業的管理者要善於發現和發掘企業的榜樣員工
企業的榜樣員工在進入企業之初，沒有什麼驚人的業績，但是他們的個人價值觀卻是在不斷變化進步的，是與企業所要求的價值觀保持一致的。身為企業的管理者，需要了解員工的內心想法，了解員工的價值觀，以發掘具有員工榜樣的模型。
身為企業的管理者要注意培養榜樣員工
對於有些具有楷模特征的“原型”，要盡量為他們提供必要的發展條件，開闊他們的視野，增長他們的知識，擴展他們的活動領域，增強他們對企業環境的適應能力，給予他們更大的發展空間。
企業管理者要努力打造榜樣員工
對員工進行必要的鍛煉，對那些基本定型的榜樣員工要進行培訓，對他們進行宣傳，提高這些榜樣員工的知名度和感染力，隻有使這些榜樣員工被企業的其他員工認同，才能夠發揮其應有的激勵作用。需要注意的是，對這些員工的宣傳不能言過其實，否則會失去激勵作用甚至會起到反作用。
企業在培養員工時千萬不能急於求成，要培養他們的綜合素質。而且宣傳榜樣員工以後還要對其進行培訓和鍛煉，提高這些榜樣員工的自身素質，隻有這樣，才能達到長期激勵員工的目的。
要樹立不同層次的榜樣
社會是複雜的，員工們的成長道路也是多種多樣的。因此，樹立榜樣，不能搞“一花獨放”，而應搞“群芳譜”。不同類型的人需要不同的榜樣來激勵和引路。管理者應當善於樹立不同層次和不同類型的榜樣，讓不同類型的員工在盛開先進之花的“百花園”中，找到適合於自己學習仿效的榜樣，這樣才能全麵地發揮榜樣的激勵作用。
要樹立真實的榜樣
榜樣的生命力在於真實。因此，對榜樣不能虛構先進事跡，不能任意拔高，不能一好百好。如果榜樣不真實，比沒有榜樣還要壞得多。因為把假的東西拿來作先進榜樣，一旦戳穿了西洋鏡之後，人們對真的榜樣也要懷疑三分了，這叫做“假作真時真亦假，無到有處有還無”。因此，搞假榜樣，除了會造成他人的逆反心理外，是不會有任何益處的。
宣傳榜樣要近人情
樹立榜樣是為了讓人學，讓人學就要使人“能夠學”如果把榜樣神化，變成不食人間煙火的神仙，人們就隻好望洋興歎了。在實際生活中，先進典型也是有血有肉，有七情六欲的活生生的人，他們也離不開現實生活的土壤，離不開深厚的群眾基礎。因此，我們樹立、宣傳先進典型並不是越完美越高大越好，應該以能為廣大員工所接受，起而仿效為度。我們必須明確，樹立先進典型的目的在於以點帶麵，“撥亮一盞燈，照亮一大片”，而宣傳榜樣要近人情，才能達到此目的。
引導員工正確對待榜樣
古話說：“金無足赤，人無完人。”要一分為二地看待榜樣，學其所長，正確對待其短，不能責備求全，橫挑鼻子豎挑眼。既要防止機械式的學習，形式主義的模仿，又要防止因榜樣有某些不足之處而否定榜樣。
．最重要的一條：領導要自己成為榜樣
500強企業之列，產品行銷全球各地。
有一天，鬆下幸之助到車間視察。裝配線運轉正常，員工們在各自的崗位上井然有序地工作著，在那種世界一流的現代化車間裏，是很難找到什麼不妥之處的。然而，還是讓鬆下幸之助找到了。隻見他彎下腰，撿起了一塊很小的碎紙片。
毫無疑問，當鬆下幸之助彎下腰去撿紙片時，一個對工作一絲不苟的行為標準也就被樹立起來了！員工們確信他能發現地上那很小的、被別人忽視了的紙片，當然更能以身作則，激勵著鬆下全體員工努力奮鬥，精益求精，生產出世界一流的電器產品，占領更多的市場，賺取更多的利潤，最終達到企業和個人的雙贏。
《道德經》說：“處無為之事，行不言之教。”意思是說：領袖人物不要刻意逞能以顯示高明；也不要政令過多以誇示功績，而要用自己無聲的行動感化下屬，使他們自覺地追隨。“處無為之事”的說法，曆來頗有爭議；“行不言之教”，卻是領袖人物獲得部下忠心擁戴的有力手段。
競爭激勵法
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚便活蹦亂跳地被帶回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
鯰魚是一種生性好動的魚類，並沒有什麼十分特別的地方。然而自從有漁民將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。沙丁魚生性喜歡安靜，追求平穩。對麵臨的危險沒有清醒的認識，隻是一味地安逸於現有的日子。漁民聰明地運用鯰魚好動的習性來保證沙丁魚活著。漁民在這個過程中，獲得了最大的利益。
鯰魚效應對於“漁民”來說，在於激勵手段的應用。漁民采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業員工活躍起來積極參與競爭，從而激活團隊中的其他成員。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低。“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方麵：一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
50%或更多的創造力。每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭就沒有壓力。沒有壓力，組織也好、個人也好，都不能發揮出全部的潛能。
美國企業管理專家認為，沒有競爭的後果：一是自己決定唯一的標準；二是沒有理由追求更高的目標；三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。
當前，我們許多企業辦事效率不高、效益低下，員工不求進取、懶散鬆懈，從根本上說，是缺乏競爭的結果。鑒於此，要千方百計將競爭機製引入企業管理中。隻有競爭，企業才能生存下去，員工才能士氣高昂。
競爭的形式多種多樣。例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績，定期評選先進分子等。管理者可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
競爭中要注意的問題是，競爭的規則要科學、合理，執行規則要公正，要防止不正當競爭，培養團隊精神。有些競爭不但不能激勵員工，反而挫傷了員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。
競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如同裁判偏袒一方的一場足球賽。如企業競選某一職位，員工知道領導早已內定，還會對競選感興趣嗎？如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了公正，競爭就失去了意義，隻有公正才能達到競爭的目的。
凡是競爭激烈的地方，經常發生不正當競爭，如：不再對同事的工作給予支持，背後互相攻擊、互相拆台；封鎖消息、技術、資料；在任何事情上都成為水火不相容的“我們和你們”；采取損害公司整體利益的方法競爭等，這些競爭勢必破壞團隊精神。企業的成功依賴於全體員工的團結、目標一致，而不正當的競爭足以毫不含糊地毀掉一個組織。
為了避免不正當競爭的弊端，第一，要進行團隊精神塑造，讓大家明白競爭的目標是團隊的發展，“內耗”不是競爭的目標；第二，創造一個附有獎勵的共同目標，隻有團結合作才能達到；第三，對競爭的內容、形式進行改革，剔除能產生彼此對抗、直接影響對方利益的競爭項目；第四，創造或找出一個共同的威脅或“敵人”，如另一家同行業的公司，以此淡化、轉移員工間的對抗情緒；第五，直接攤牌，立即召見相關人員把問題講明白，批評彼此暗算、不合作的行為，指出從現在開始，隻有合作才能受到獎勵，或者批評不正當競爭者，表揚正當競爭者。
企業管理者應該把競爭機製引入企業管理中，通過員工之間的良性競爭，把員工的積極性調動起來。
競爭激勵法的應用
不服輸的競爭心理人人都有，強弱則因人而異。即使一個人的競爭心很弱，但他的心中也總會潛伏著一份競爭意識。因為每個人都希望出人頭地，其潛在心理都希望站在比別人更優越的地位上，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會積極成長，努力向前。當這種自我優越的欲望出現了特定的競爭對象時，其超越意識就會更加鮮明。