把團隊榮譽感放在首位
員工如果對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作和公司引以為榮，那麼必定會煥發出無比的工作熱情，心態也就會更加平和，他們就能夠在和諧中競爭合作。
一個成熟的員工必須具備集體榮譽感，並且努力使這種自覺成為習慣，在日常工作、生活中自覺維護集體的聲譽。這往往體現在細微之處，這樣的自覺就是忠誠度的具體體現。比如，撥打和接聽電話時，即使老板不在你身邊，你也應該注意語氣，體現出你的素質與水平，展示企業的良好形象。微笑著平心靜氣地接打電話，會令對方感到溫暖親切。不要認為對方看不到自己的表情，其實，你打電話的語調中已經傳遞出是否友好、禮貌、尊重他人等信息了。有時候，也許正是因為你不經意的冷淡和魯莽，嚇走了一個潛在的客戶，使企業利益遭受了不必要的損失。
所以說，每一個團隊都應該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應該喚起自己對崗位和公司的榮譽感。可以說，榮譽感是團隊的靈魂，榮譽感還能增強團隊成員的凝聚力。有了團隊榮譽感，團隊成員就能做到心往一處想，勁兒往一處使，形成一種合力，從而使團隊更具凝聚力和競爭力。
團隊榮譽感也是一種約束力量，它能使你感到不能為團隊爭光或做了有損於團隊榮譽的事是一種恥辱，進而產生一種自譴自責的內疚感，從而使你為維護團隊的榮譽和利益而服從團隊的決定，不斷克服自身的缺點。
團隊的榮譽感還能形成團隊成員榮辱與共的觀點。當你在團隊榮譽感的感召之下完成了團隊使命的時候，你就有了榮譽，這時候你所在的團隊成員也就有了榮譽，你的自身價值便得到了實現，這樣就實現了個人與團隊成員的共榮。
微軟公司的Windows操作係統占據了全世界PC市場的90％，微軟團隊的合力使得公司成為全球名列前茅的企業。因為公司的發展壯大，公司的雇員同樣也得到了榮譽，實現了自身價值。微軟公司旗下的精英數不勝數，他們完全有能力自己創辦企業，但他們卻繼續留在微軟工作。是那裏的工作條件舒適安逸，大樹底下好乘涼嗎？當然不是。事實上，在微軟工作並不輕鬆，一周工作60個小時是常事。微軟公司也並非以高額津貼出名，相反，它卻以“吝嗇”著稱。
據該公司的一位前任副總裁透露，多年以來，董事長比爾·蓋茨因公出差時，總是自己開車去機場，而且坐的都是二等艙。
那麼，究竟是什麼神奇的吸引力使這些百萬富翁，甚至億萬富翁如此賣命地工作呢？答案隻有一個，那就是他們具備了完全超越自我的團體意識，他們深刻地認識到個人的成功離不開團隊，微軟帶給他們的榮譽，僅憑個人的力量是絕對不可能取得的。
這種團體榮譽感，已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬於自己，而是屬於微軟這個團體的。正是這種團體榮譽感的存在才使得他們中的很多人即使有更好的去向的時候依然堅守微軟，為微軟作貢獻，當然最終他們也得到了回報。
這種團隊的榮譽感對於增加團隊的凝聚力是至關重要的。如果一個團隊中，每個成員都單打獨鬥，都把團隊取得的成就當成自己工作的結果，那麼這樣的團隊必然是一個沒有戰鬥力也沒有持久力的團隊，自然就難以跟其他的團隊進行競爭。當然，這種團隊凝聚力的缺乏最根本的是因為團隊的成員對自己的團隊沒有一種團體榮譽感。
這種團體榮譽感是每個企業都需要的。一個企業招聘進來新的成員，都要對成員進行企業文化的教育。其實，企業文化的教育也就是為了讓新成員融入企業的團體中去，增加他們的團體榮譽感。隻有這種榮譽感才能把每個人都緊密地聯係在一起，從而讓所有人的力量彙聚到一起，成為一股巨大的力量，而不是每個人各自孤軍奮戰。
在美國西點軍校的《榮譽準則》裏規定：“每個學員絕不說謊、欺騙或者偷竊，也絕不容許其他人這樣做。”可以說，正是榮譽感，讓優秀者與那些至今仍沒有做出什麼成績的人區別開來。
在西點軍校的教育中，榮譽教育始終處於優先的地位，將榮譽看得至高無上。在軍校，要求每一位學員必須熟記所有的軍階、徽章、肩章、獎章的樣式和區別，記住它們所代表的意義和獎勵，同時還必須記住皮革等軍用物資的定義甚至校園蓄水池的蓄水量有多少升等諸如此類的內容。這樣的訓練和要求，會在無形中培養學員的榮譽感。
這值得企業借鑒學習，因為，作為一個優秀的員工，必須做到對自己的工作、對自己所效力的企業有一個全麵清楚的了解。隻有這樣，員工才能真正融入企業中，才能與企業有著共同的榮譽感，這種榮譽感就是員工責任的來源。
軍人視榮譽為生命，任何有損軍人榮譽的語言和行為都應該絕對禁止。同樣，如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的企業引以為榮，他必定也會盡心盡力去維護企業的形象和利益。這樣的員工才是企業最需要的，也是企業能夠予以信任和重用的。
在團隊中發揮自己的比較優勢
一個人的能力和力量是有限的，每個人都有強項、弱項，在某些方麵你可能有高過別人的地方，但在另外一些方麵別人則會比你做得更好。那麼，怎樣使每個人有限的能力在團隊中發揮更大的作用呢？答案就是團隊精神！團隊精神存在的價值所在就是它能使個人之間達到優勢互補，從而使個人和團隊有一個超常水平的發揮，達到原本不可能達到的目的，最終實現個人與團隊的共同成功。
在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產生不同的效果。
英國作家蕭伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果。兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”
眾所周知，比爾·蓋茨是一個計算機技術的天才，但這個開創了Windows視窗的軟件精英，在公司管理方麵卻顯得手足無措。以至於微軟剛成立的時候，就陷入了重重危機。聰明的比爾·蓋茨知道，這主要是因為自己不懂得管理和經營所造成的。於是，他便想到了同是哈佛高材生的史蒂夫·鮑爾默。
1980年，當比爾·蓋茨在他的遊艇上以5萬美元的年薪說服了當時就讀於斯坦福大學商學院的鮑爾默加入微軟時，鮑爾默便成為了微軟第一位非技術學院畢業的受聘者。鮑爾默加入微軟後，便將微軟當做自己的家，一幹就是25年。
與比爾·蓋茨不同的是，鮑爾默在生意上更強調和解，崇尚儒家的“和氣生財”。在鮑爾默就任CEO之際，微軟麵臨著眾多的法律訴訟，使它的形象嚴重受損。在反壟斷訴訟中，微軟是眾矢之的。美國證券交易委員會用了三年的時間，調查微軟在20世紀90年代中期是否人為地抹平財務報表。
對於這些，鮑爾默強調合作，很快與美國證券交易委員會達成了和解協議。在鮑爾默管理微軟期間，微軟還與司法部就反壟斷案達成了和解，並且平息了其他由雇員、客戶和競爭對手提起的訴訟。正是因為鮑爾默有著驚人的管理天才，才使微軟漸漸地戰勝了一個個對手，擺脫了一個個困境，從而走向強大和輝煌。
據有關資料顯示，自微軟公布鮑爾默接任CEO後，微軟的財富就一直直線上升，銷售額由2000年的230億美元漲到了2004年的368億美元。
有人說，蓋茨好比是一個精明的掌櫃，而鮑爾默則是一個忠實的管家，既為蓋茨管家也為他攬財，使微軟一步步走向了成功。他不僅成就了蓋茨的夢想，也成就了無數個微軟的千萬富翁。
其實，正是蓋茨和鮑爾默都具有團隊精神，他們發揮各自的優勢，兩個人優勢互補，才造就了微軟的輝煌。
相信大家都聽說過龜兔賽跑的故事，也知道比賽的最後結果是烏龜得了冠軍。但這個故事經過現代人改編成《新龜兔賽跑》後，卻演繹了新的結局。
在第一次比賽中，兔子因為驕傲，輸了。於是，兔子決定和烏龜再來一場比賽，烏龜同意了。這次，兔子吸取了上次的教訓，全力以赴，終於獲勝了！
這一次比賽結束後，烏龜進行了自我檢討。它采用了一條中間有河的路線來和兔子賽跑，結果這回兔子輸了。
經過幾輪比賽，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友，它們一起分析、檢討、反思各自的問題。它倆都覺得，各自都有各自的長處，也都有各自的短處。它們清楚，在陸地上賽跑，這是兔子的強項，而在水中遊泳，卻是烏龜的優勢。如果能通過優勢互補進行合作，那麼，它們肯定能在這條線路上跑出最佳的成績來。
於是，它們一起出發了。在前段陸地上奔跑時，兔子扛著烏龜，一路飛奔而去。到了河邊，烏龜匍匐在地上，等兔子安穩地趴在其背上後，便躍入了河中。不一會兒，它倆遊到了河對岸，兔子再次扛起烏龜，一蹦一躍地快速到達了終點。它倆終於給大家證明了這樣一個道理：要想在這條線路上跑出最好的成績來，隻有經過優勢互補，隻有通力合作，才能取得最好的成績。
通過上麵的故事，你可以很清楚地知道，一個人的力量和能力畢竟是有限的。每個人都有強項、弱項、優勢、劣勢，在某些時候、某些方麵或某種情景中，你的能力可能高過他人，而在另一種情景下，你很可能技不如人，其他人可能會比你做得更好。彌補個人的這種不足，便是團隊存在的價值所在。為了使整體水平提高，作戰力提升，就必須發揮團隊的力量和作用。
記住，隻有一個能融入團隊的人才會被公司所接納，公司需要的永遠不是單打獨鬥的英雄，他們需要的是能夠與人合作的人才。
以身作則，給別人樹立榜樣
一個團隊需要具有領導能力，能夠領導團隊一起戰鬥的人，這種領導能力往往也是公司最看重的能力之一。而你要想表現出這種非凡的領導能力，最重要的一點便是以身作則。
行動是無聲的教導，一大堆的鼓勵和安慰，比不上以身作則的效果。要想管理好別人，必須先管好自己。管理者隻有懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，才能給其他人樹立正確的榜樣。
在企業管理中，最容易破壞製度的往往就是製定製度的人。規則是給別人製定的，也是給自己定的，因此一定要加強自我管理。管理者在管理他人之前，先要學會管理自己，因為自我管理是管理的起點。而且，隻有嚴格要求自己，才能得到別人的信賴。
巴頓將軍有句名言：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什麼也不是，將領卻是一切……”我們不難發現隱藏在這句話背後的深意，那就是：士兵的狀態，取決於將領的狀態。將領所展示出來的形象，就是士兵學習的標杆。
這個道理不光在軍隊適用，在任何一個組織中都適用。凡是能夠帶領團隊取得成功的領導者，必定是以身作則的領導者。
日本前經聯會會長土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企業家。土光敏夫在1965年曾出任東芝電器社長。當時的東芝人才濟濟，但由於組織龐大，層次過多，管理不善，員工鬆散，導致公司績效低下。土光敏夫接管之後，提出了“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要多用十倍，我本人則有過之而無不及”的口號來重建東芝。
他的口頭禪是“以身作則最具說服力”。他每天提早半小時上班，並空出上午七點半至八點半的一小時時間，歡迎員工與他一起動腦，共同討論公司的問題。土光敏夫為了杜絕浪費，借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一天，東芝的一位董事想參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由於土光敏夫已看過幾次，所以事先說好由他帶路。
那一天是假日，他們約好在櫻木町車站的門口會合。土光敏夫準時到達，董事乘公司的車隨後趕到。
董事說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧。”董事以為土光敏夫也是乘公司的專車來的。
沒想到土光敏夫麵無表情地說：“我並沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”
董事當場愣住了，羞愧得無地自容。
為了杜絕浪費，使公司製度合理化，以身作則搭電車，土光敏夫給那位渾渾噩噩的董事上了一課。這件事傳遍了整個公司，上下立刻謹慎行事，不敢再隨意浪費公司的物品。由於土光敏夫以身作則，東芝的情況逐漸好轉。
要知道，領導者的工作習慣和自我約束力，對員工有著十分重要的影響。如果領導者都能夠按時上班，工作時間盡量不涉及私人事務，對工作盡職盡責，那麼在管理員工的過程中自然就會事半功倍。
美國玫琳凱化妝品公司以“領導者以身作則”為所有管理人員的準則。公司創始人玫琳凱·艾施每天都把未完成的工作帶回家繼續做完，她的工作信條是：“今天的事絕不能拖到明天”。她從來沒有要求她的員工也這麼做，但她的助理以及七位秘書，也都具有她這樣的工作風格。
身為領導者，隻有嚴格地要求自己，起帶頭表率作用，才能具備說服力，才能增強自己的凝聚力。
玫琳凱·艾施為了使公司的產品擴大影響，她從來不用其他公司生產的化妝用品，她也不允許公司職員使用其他公司的化妝用品，就像她不能理解奔馳轎車的營銷員開著寶馬轎車一樣。
有一次，玫琳凱·艾施發現一位經理使用其他公司生產的粉盒和唇膏，於是走到她的桌旁，婉轉而幽默地說：“上帝呀，你在做什麼試驗吧？我想你是不會在公司裏使用別家產品的吧！”聽了玫琳凱·艾施的話之後，那位經理的臉一下子紅到了耳根。過了幾天，玫琳凱·艾施親自把自己公司生產的一套粉盒和唇膏送給了那位經理。
玫琳凱·艾施非常重視維護形象，因為她深知，一個化妝品公司經理的形象，會給客戶留下深刻的印象，甚至會影響到公司的聲譽和發展。20世紀70年代，美國流行穿長褲，但玫琳凱·艾施不管是在什麼時候都不追逐這種流行，而是始終保持著自己的形象，她甚至為了保持自己的形象，放棄了她平時最大的愛好——園藝，因為她擔心自己會在不留意中，讓沾在身上的泥土破壞自身的形象。