諸葛亮隆中決策三分天下
《三國演義》中的諸葛亮在劉備三顧茅廬時做出的隆中決策，可以說得上是善於決疑斷難的典範。
當時天下紛爭，曹操、劉備等幾路豪傑並起，各自懷有一統天下的雄心，極欲招攬人才，為己所用。劉備聽說諸葛孔明才德過人，胸懷天下，決意前往拜見，請孔明出山。劉備三顧茅廬，誠心拜見，孔明方才與劉備相見。孔明先試探性地問劉備：“將軍有何誌向呢?”劉備屏退左右，向孔明坦誠相告：“漢室傾頹，奸臣竊取國政，我自不量力，想伸張大義於天下。可惜自己智術淺短，直到今天仍一事無成，唯有懇請先生指點迷津，教以方策。”孔明見劉備雄心萬丈，氣勢不凡，而又韜光養晦，大智若愚，於是便為劉備分析天下大勢，提出了一整套應采取的戰略和決斷，即著名的隆中對策，成為幫助劉備恢複漢室大業的關鍵性一著。諸葛亮當時是這樣分析天下大勢的：“自董卓造逆以來，天下豪傑並起。曹操勢不及袁紹，而能克之，不僅是天時，更重要的是依靠人的謀略。現在曹操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，故不可與他爭鋒。孫權據有江東，根基牢固，這一方可以利用卻不可圖謀吞並。荊州之地，是軍事要津，其主劉表懦弱而不能守，這是天助將軍，不知將軍是否有意成就大業。益州險塞，號稱天府之國，現在被劉阿把守，而劉阿不體恤民情，民眾盼望明君。將軍您既是劉氏漢室的後代，信義昭著，又思賢若渴，如能跨有荊、益，守其險阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政治，待天下有變則命一上將統荊州之兵向宛、洛進發，將軍則親率益州之眾以出秦川，百姓豈有不夾道歡迎將軍之理。如此，則大業可成，漢室可興矣。”
（71 武侯祠）
諸葛孔明說著，又取出一張天下大勢圖，說：“這是西川五十四州之圖。將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，後即取西川建立基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原。”
諸葛亮一席話，劉備聽了連連稱是。隆中對策因此成為劉備籌劃恢複漢室、統一華夏大政方略的指導性原則。而諸葛亮之所以能夠正確判斷天下形勢，作出合理可行的決斷，是和他善於在隱居中觀察現實社會錯綜複雜的矛盾，苦讀兵書，刻苦鑽研分不開的。當時的襄陽，是一個政治、文化、經濟的交彙中心，天下謀士雲集於此，諸葛亮經常和這些有才之士們討論天下形勢，交換各自看法。同時他又熟讀了《三才秘錄》、《兵法陳圖》等兵書，因此才具備了明察天下形勢的雄才大略。可見，正確的決斷，是要靠長期的知識積累和不斷的實踐檢驗的。
韓信當斷不斷反受其難
公元前203年，韓信率領大軍一口氣攻占了趙、燕、齊等地，雄踞一方，從而在楚漢雙方的爭奪中，具有舉足輕重的地位。
劉邦迫於形勢，加封他為齊王，以爭取他的支持；項羽也派說客武涉前去動員韓信叛漢降楚，但韓信並沒有聽從。武涉無功而返之後，又有一位名叫蒯徹的謀士來勸說韓信背叛劉邦。他以看相人的身份一語雙關地對韓信說道：“大王，臣相您的麵，不過是封侯的相，還帶著危險；相您的背，卻是高貴得無法言表。”韓信裝作對“麵”、“背”的含義不太理解，要求蒯徹給予進一步的解釋。蒯徹這才明言道：“大王也許知道，當初天下群雄剛開始起兵抗秦時，所擔憂的隻是能否滅亡秦朝罷了。而如今楚、漢相爭，戰火連年，僵持不下，如果沒有天下最賢明的人出麵，恐怕就無法平息這場禍亂了。而如今，楚、漢二王的命運就牽係在您的手中，如果您肯為漢王效力，那麼漢王就會獲勝；如果您肯為楚王助威，那麼楚王就會取勝。臣願意傾獻肝膽，以誠相告，目前最好的辦法，還不如與雙方都保持聯係，不幫其中的任何一方去消滅對方，讓他們都生存下去，這樣，大王您就可以憑借著自己的優勢，與他們鼎足而立三分天下了。在這種形勢下，楚、漢二王誰都不敢先動手，以大王您的聰明才智，加之擁有天下最精銳的部隊，再出兵攻打楚和漢，那麼，天下就是您的了。臣聽古人說：‘上天賜予你不敢，反而會受到懲罰；時機到來你不動，反而會遭受災難。’因此，臣懇望大王深思熟慮，當機立斷。”韓信答道：“先生說得不是沒有道理。隻是漢王待我十分優厚，把他的車子給我乘，把他的衣服給我穿，把他的飯分給我吃。我也聽古人說過：‘乘過人家車子的，要為人家分擔患難；穿過人家衣服的，要為人家分擔憂慮；吃了人家飯的，就要為人家賣命。’而我現在怎麼可以唯利是圖而忘恩負義呢?”
蒯徹繼續苦口婆心地為他分析道：“想當初常山王張耳和成安君陳餘還是平民百姓的時候，彼此就結成了生死之交。後來漢王就憑借張耳的部隊，向東進軍，在泜以南殺掉了成安君，使之身首異處。這樣的交情，終於為天下人所恥笑。其實這兩個人在互相交往時，應該說感情是天下最深厚的了。但最後卻互相爭鬥，彼此捕殺對方，急欲置對方於死地而後快，這又是為了什麼呢?原因就在於彼此的貪心不足、欲望無止，而這貪心、欲望又是深不可測的啊!現在您想要憑借忠誠與道義和漢王交往。但是可以毫不客氣地說，您二人的交情肯定不會比常山王、成安君二人的友誼更深，而且你們之間所涉及的事情肯定又比他們二人之間的事情要重大得多。所以，臣認為您過分相信漢王他絕對不會危害您，這是大錯特錯。從前越國大夫文種和範蠡盡心盡力保住了瀕臨滅亡的越國，忠心輔佐越王勾踐使其最終得以稱霸於諸侯之間，但結果呢？文種被殺死，範蠡逃隱於江湖之上。這就是所謂的‘狡兔死，走狗烹’!從結交朋友的角度來看，您與漢王的交情不如常山王和成安君；從忠義的角度來看，您對漢王的忠義又不如文種、範蠡對越王。這兩點已足夠供大王您多加考慮的了，況且臣還聽說：‘勇猛和謀略過人，並且令君王為之震驚的人，那就會有生命的危險；而功勳卓著雄冠天下的人，那就無法給予他封賞了。’您的勇猛和謀略天下無雙，而您的功勳卓著，也再沒有第二個人能夠超過。現在您如果去歸附楚王，楚王肯定不會信任您；而您繼續歸附漢王，漢王又會害怕您。那麼，您帶著這樣的威勢和功勳，想要到哪裏去安身立命呢?就目前的形勢來看，您雖然身居於臣子的地位，但手中卻擁有使主子感到極大壓迫的威勢，臣真為您感到危險和不安哪!”韓信感謝了他的好意，但還是說道：“先生請您別往下說了，容我再考慮考慮吧!”
過了幾天，蒯徹不死心，又去勸說韓信：“如果隨遇而安、心甘情願地做人家的奴仆雜役，那就必然會失去爭取君王的機會；如果留戀滿足於微薄俸祿，那就必然得不到為卿作相的高位。所以，能夠當機立斷得是聰明人，遇事遲疑不決就一定會壞事!在雞毛蒜皮的小事上精打細算，就會遺忘掉天下的大計劃；明知事情應該怎樣做，但決定了卻又不敢去執行，這是一切事情失敗的禍根!常言道：‘猛虎因遲疑不決而被人擒捉，反倒不如小小的黃蜂、蠍子敢於及時地放毒刺螫傷人；千裏馬停滯不前，反倒不如劣馬能夠穩步前進；雖然有孟貪那樣的勇敢，但如果猶豫不定，反倒不如平庸者欲達目的而埋頭苦幹；雖然有舜、禹那樣的智慧，但如果隻是閉口不言，反倒不如聾啞人用手勢比劃。’以上這些話都說明了付諸行動的可貴。功業是難於成功而易於失敗的，時機是難以得到卻很容易喪失的。時機啊時機，失去了就不會再來了，這點萬望大王仔細考慮吧!”韓信雖然覺得這話說得很有理，但他還是不忍心背叛漢王，且又想到自己的功勞這麼多，漢王終究不會奪去自己的封地的，就仍舊拒絕了蒯徹的建議。蒯徹見到自己的勸說一再不被韓信采納，唯恐此事日後被人發覺而招來殺身之禍，於是便裝瘋賣傻，以求能避過一劫。
公元前202年，漢王采用張良的計策征召齊王韓信，韓信就率領手下的軍隊來到垓下會師。項王被攻破後，漢高祖采用突然襲擊的辦法，奪取了齊王韓信的兵權，後改封他為楚王。第二年，便有人上書告發韓信謀反，高祖采用陳平的計策，以天子外出巡視會見諸侯為名，派使者通告各國諸侯在陳縣聚會，其真實目的是想襲擊韓信。而韓信始終沒有覺悟，被擒拿到了洛陽，後又赦免其罪，改封為淮陰侯。
（72 蕭何月下追韓信）
公元前196年，淮陰侯韓信假稱有病，不跟隨高祖去攻打叛亂的陽夏侯陳稀(實際上韓早就與陳密謀叛漢)，還暗中派人去與陳稀謀劃勾結。東窗事發後，韓信被丞相蕭何用計騙入宮中，呂後即命武士將他捆綁起來，在長樂宮鍾室裏將其斬首了。韓信臨死前歎息道：“我真後悔當初沒有聽從蒯徹的計謀，竟然上了這幫婦孺的當，這難道不是天意嗎?”一代將星就此隕落。
“故夫決情定疑，萬事之機，以正亂治，決成敗，難為者。”韓信正是由於當斷不斷，終於禍及自身，其家族也被株連，真是令後人扼腕歎息啊！而這，也從反麵充分證明了把握時機、善於決斷的重要性。
【商界活用】
“可口可樂”妙計安天下
眾所周知，“可口可樂”是美國可口可樂公司生產的風靡全球的清涼飲料，而其主要競爭對手則是美國的百事可樂公司，兩者可謂是老對手，已相互競爭長達幾十年了。
1984年的5月，可口可樂公司突然對外宣布：要改變沿用了99年之久的老配方，而欲采用剛剛研製成功的新配方。消息傳出，舉眾嘩然，公司每天都會收到無數封抗議信件和多達上千次的抗議電話，更有不少消費者舉行抗議示威，甚至上訴法院。而一些經銷可口司樂的商店，也因為銷量降低而拒絕經銷新配方的可口可樂。
與此同時，這一派情景卻使得百事可樂的老板樂不可支，他認為可口可樂公司的這一做法可謂是美國最大的一次商業失敗，從而趁機大做廣告，號召消費者們轉向購買百事可樂的老牌飲料。
眼看著這顆出其不意拋出的“改變可樂配方”的重磅炸彈已然成功吸引了成千上萬消費者的關注，可口可樂公司的老板於同年7月卻悠然宣布：為尊重消費者意見，公司決定恢複老配方可口可樂的生產；但為了考慮消費者的新需要，新配方可口可樂同時生產。這一決定才一宣布，全美各地的可樂愛好者們頓時為之歡呼雀躍，紛紛狂飲老牌可口可樂，同時也爭相購買品嚐新可口可樂，一時之間，市場上掀起了搶購可口可樂的熱潮，其銷售量比去年同期上升80％，該公司的股票每股也猛漲了2.57美元。相比之下，百事可樂的股份卻相形見絀，有著明顯的下跌。
這無疑又是—個值得所有決策者永遠琢磨的真實案例。這個決策是相當冒風險的：首先，突然宣布改變老配方要觸怒消費者，消費者會不會憤而—下子轉向可口可樂的競爭對手——百事可樂那兒去呢?其次，在可口可樂備受批評的時候，百事可樂並未閑坐著，而是趁機大作廣告，即使有些消費者剛開始對可口可樂有所期待，那麼現在他們還會不會轉向呢?要知道消費者購物時的心理並不十分理性化，很多時候憑的是興趣以及其他暫時的理由。再次，當可口可樂實施這—妙極的決策時，它必須事先做好準備接受極大的損失，先是它十分賺錢的老配方飲料不得不停產兩個月，而其間工人的工資當然還是要照付，再一個它的新配方飲料也會受到抵製而滯銷，所以整整兩個月可口可樂公司幾乎等於關門大吉了。
即便有這麼多風險但仍然敢於大膽一試，這完全是因為可口可樂公司看準了一條：消費者愛好可口可樂，抵製改變配方的情況越厲害，越能說明這個問題，從而這一決策便越能獲得成功。同時，這一決策的優越處還體現在：它可以借此吸引更多的人來關注可口可樂公司發生了什麼事，進而了解可口可樂的新老配方飲料。更重要的還在於：它充分體現了可口可樂公司對新老消費者的巨大尊敬，為了滿足老消費者的需要，它恢複了老牌配方可口可樂的生產；而為了新消費者的需要，它也同時生產新配方飲料。受到如此尊重的消費者，哪有不歡呼雀躍，爭相品嚐之理?
所謂“去患者，可則決之；從福者，可則決之”，即言決策要善於權衡利弊，擇而決之，趨利避害。可口可樂妙計安天下，就是—個光輝的代表作。
IBM三原則
“尊重個人、爭取最優、提供優質服務”，這是IBM（國際商用機器公司）的每位成員都應遵循的三項基本原則。托馬斯?沃森創建了一種管理製度，並灌輸了這些原則，而其繼任者在麵臨社會高速發展、科技日新月異的情況下，堅守了這三項原則。
最高管理部門表現出的尊重個人的一種方法，就是對所有的雇員都一視同仁。IBM公司的雇員都是終身雇用的，任何人，除非他或她一貫達不到明確的標準或者違犯了道德準則，他將不會失去工作。白領、藍領和粉領工作人員之間也沒有什麼巨大的差別，許多雇員在其工作生涯中都直線地從參謀職位上被提升，所有的雇員都受到鼓勵繼續學習從而為提升作好準備，幾乎所有中上層職務都是由IBM公司已有的雇員擔任的。
所有的新雇員要經過長達9個月的培訓以便使他們能夠勝任工作，並領會、接受IBM公司的宗旨。那些留下來的雇員通過穿著保守、參加競賽和集體體育活動、參加公司的各種活動和接受公司生活的其他方麵，很快地適應公司的組織文化。尊重個人的另一個特征是高層管理部門對雇員建議的關注。該公司在最高層次有著對外公開的傳統，至少每年一次，雇員們將與其主管人員一起討論對他來說十分重要的問題。反過來，主管人員同時也必須回答意見箱中所有的各類意見，並對提出降低成本和改善產品或質量控製的意見給予獎勵。從1975年至1984年間，IBM公司對提出建議的工作人員頒發的獎金幾乎高達6000萬美元，而這些建議為公司節約了3億美元。
最高管理部門通過調查以及每一層次的圓桌會議來監察職工的士氣。這樣，各部門和分支機構都對任何問題和幫助員工們提高士氣負有責任。絕大多數職工都很高興成為IBM公司大家庭中的一員，並且在公司一直工作下去。
IBM以其可信賴的服務而著稱於世。高層管理部門通過對提供這種服務的職工—一銷售代表的重視突出了公司對服務的承諾，絕大多數高層管理人員，包括托馬斯?沃森，都是從做推銷員開始其職業生涯的。
銷售代表對使顧客滿意負有完全責任。如果他失去一個客戶，那麼，將從他的工資中扣掉原來那一客戶的銷售傭金。所以毫不奇怪，銷售代表們會用很多時間去幫助顧客保養他們的係統。
在IBM公司，榮譽是建立在個人業績基礎上的。製定這一製度是為了鼓勵那些實現了目標的雇員。大約25％的雇員拿到過獎金，許多人收到禮物，或受到二人正餐的宴請，並且他們常常受到表揚。
業績製度在銷售部門更為突出。製定年度銷售額，並且要使80％的銷售代表能夠完成這個定額。銷售代表每月的銷售量在公告牌上公布，管理人員被要求幫助下屬達到目標。實現了年度銷售額的銷售人員可以參加“100％俱樂部”，還能參加為期三天的年度慶祝盛會。實現最高年銷售額的約有10％的銷售代表可以參加“金色集團”，在豪華的旅遊勝地慶祝他們的成功，而那些連續未能實現銷售限額的人員將被辭退。
嚴酷的競爭由於嚴格執行了道德要求和集體精神而被緩和了。管理人員，無論他是哪個層次的，他們的成功都取決於他們集體的努力程度。因為隊伍比較小，管理人員可以密切關心其下屬。另外，銷售部門每月召開大會來審查工作進度，獎勵成績最突出的銷售人員。
隨著IBM公司的發展，其組織逐漸變成了一個龐大的官僚機構。由於公司的發展產生了許多規定和控製手段，導致這樣一個龐大組織的等級製度減慢了部門之間的信息交流。因此，盡管他們的頂頭上司關心著他們的職業需要，但有一些雇員還是覺得自己無足輕重，根本不知道公司的發展方向是什麼。
IBM公司盡管存在官僚主義，但它麵向顧客的方針還是非常有助於公司迅速適應市場變化的。當個人計算機流行時，公司的高層管理部門意識到自己忽視了顧客需要的這種產品，為使個人電腦盡快投入市場，高層管理部門快速成立了一個獨立的經營機構(IBU)以避免官僚作風的影響。公司副總裁以及他領導的小組卸掉其他職責，這樣，他們可以在不受到來自公司其他方麵幹擾的情況下，把全部精力投入到開發、製造、銷售IBM公司的個人計算機(PC)的工作中去。
PC小組作出了許多革命性的決策，包括購買其他公司的零部件，使用“公開設計”以使其它公司可以提供軟件及可兼容的設備，通過計算機商店推銷PC機等。在此之前，IBM公司一直堅持由自己一家提供計算機服務及設備，其技術說明書也一直是作為絕密資料保存著的。
目前，IBM公司通過買進現有公司的股票，或成立獨立經營單位的方式來開拓電信、自動儀器、電子設備、科學儀器和計算機軟件等各個領域。公司在不放棄創建者的基本原則的情況下，已逐步走向了權力分散的方向，從而能夠給予個人更大的自主權。
所有願意創造管理奇跡的企業經理，都應該花上一個小時，再三研究這個案例，直到把它完全弄懂為止。這比起走馬觀花地瀏覽許多案例來，效果要好得多。
首先你要從本案例中得益的是，托馬斯?沃森的決策給IBM留下的豐富遺產：那種優秀的企業文化。組織的毅力也受組織文化的影響，組織文化還影響著計劃、組織、人事、領導和控製等各項管理職能的實施方式。如果可以選擇，人們大都願意在一種人人可以參與決策的環境下工作。因為在這種環境下，評價一個人是根據他(她)的工作業績而不是根據他(她)與別人的交情，人們可以與各方公開交往，具有行使很大程度的自我管理的機會。仔細閱讀、體會這個案例，你會發現，IBM三原則，營造的正是這樣一種企業文化，而這就是托馬斯?沃森的決策所帶給IBM的永久財富。
諾基亞棄車保帥脫困境
如今在世界的各個角落，隻要一提起芬蘭的諾基亞，許多人腦海裏就會回響起那獨具特色的鈴聲，從而湧起非常熟悉的感覺。諾基亞與美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信並稱為世界移動電話的三巨頭。然而就在1997年，當新任總經理魯瑪?奧裏拉剛上任時，諾基亞還債台高築、業務混亂，其經營狀況可以說仍陷於空前的困境之中。
由於其傳統大市場蘇聯東歐的快速崩潰，芬蘭的經濟深受打擊，諾基亞公司也隨之一落千丈。從1991年至1993年，該公司僅電子工業這一個部門就虧損了27億美元。麵對殘酷的現實，奧裏拉痛下決心，終於作出了一個“最無情的決斷”：舍棄公司的其他產業，全力投入以移動電話為主的通信市場。
這一明智的決策讓他們抓住了千載難逢的好時機。近年來，世界移動電話通信市場的發展有目共睹，勢頭極為迅猛，性能卓越的數字式移動通信電話正在取代固有的蜂窩式便攜電話，而這恰恰是諾基亞的技術優勢所在。
事實證明奧裏拉的決策是對的。
首先被調整的是公司的家電產業，諾基亞賣掉了長期虧損的顯像管廠，一下子就辭退了2000名員工。接下來奧裏拉又拿設在赫爾辛基的總部開刀，那些上了年紀而又業績平平的老職員全部被請走，取而代之以充滿活力的年輕人。同時奧裏拉還積極采納年輕職員的革新建議，使諾基亞公司迅速擺脫了困境。
“決情定疑，萬事之機，以正亂治，決成敗，難為者。”就是說決情定疑，是一切問題的解決起點與關鍵，用它可以來整頓朝綱，治理百姓，可以來決定成敗、斷定疑難，因而要做好一個決策是很不容易的。麵對殘酷的現實，諾基亞公司能痛下決心，作出“最無情的決斷”，棄車保帥，毅然痛快地斬斷公司的其他產業，轉而全力投入以移動電話為主的通信市場，終於抓住了時機獲得了迅猛的發展，一躍而成為全球經久不衰的知名品牌，大獲成功。