在很多企業當中，最大的問題就是現金流斷裂的問題。有些企業，可能這個行業前景真的不好，支持完了以後依然也會死，也就是拖延時間而已，比如說像得了癌症一樣。有的企業可不是，撐過這一把，現金流不斷裂，會有很光明的前途。這種事情我自己也都經曆過，所以在這種情況下，銀行、金融怎麼能夠更好地支持中小企業，很關鍵。因為，我知道這也是個很大的難題，因為對銀行來講，貸壞賬是個大問題，但是真的要是銀行的水平高到能夠對好的中小企業給予支持的話，我相信會對中國的企業，中國的經濟產生巨大的幫助。
——2009年做客貴州《論道》節目發言
深度剖析：
現金流一般都是針對企業而言的，是指某一段時間內企業現金流入和流出的數量，比如企業銷售商品、提供勞務、出售固定資產、向銀行借款、上市等都會取得現金，形成現金流入；購買原料、支付工資、構建固定資產、對外投資、償還債務等都需要支付現金，從而形成企業的現金流出。所以，通常企業現金流又可分為經營性現金流、投資活動產生的現金流、籌資活動產生的現金流三大主要部分。柳傳誌認為，對於企業來說，現金流是最為重要的問題，也是最為關鍵的。有很多企業，本來有很好的前途，就是因為現金流斷裂，才不得不破產。這是一件非常遺憾的事情。所以，在參加貴州《論道》節目的時候，柳傳誌呼籲廣大銀行對於那些前途光明，但是現金流出現暫時問題的企業進行支持和幫助。柳傳誌說，“如果銀行能夠對好的中小企業進行資金支持的話，一定能夠對中國經濟產生巨大的影響”。柳傳誌的觀點值得我們深思。
柳式箴言：
現金流是最為重要的問題，也是最為關鍵的。
12月26日謀定而後動
把最壞的狀況想清楚，不要僥幸。把事情想得透徹再動手，謀定而後動。因為你也不能太保守，機會到來，你完全不動手，那也是傻了，對吧？要想清楚，要想清楚……
——2008年接受台灣《商業周刊》采訪
深度剖析：
《禮記·中庸》中說道：“凡事預則立，不預則廢。”當我們用係統思考的方式，通盤了解問題的過程及程序，找出杠杆的支點發揮創造力，並經周詳的計劃擬訂出解決方案，然後迅速執行，這也就是《孫子兵法》中的“謀定而後動”。謀定而後動，說白了就是行動之前，要廣泛搜集信息，周密地思考和安排。做事的方法沒有所謂的新舊之分，無論什麼時候，何朝何代，啟人思維，令人醍醐灌頂之感的智謀總是受人歡迎的。因為，隻要適合的就是最好的。所以，柳傳誌說，不要存僥幸的心理，要把最壞的情況想清楚再動手。
當然了，柳傳誌說謀定而後動，並不是讓大家陷入空想主義中。“你也不能太保守”，柳傳誌說，“當機會來臨的時候，你完全不動手，那就是傻了”。那麼，這個度應該怎麼把握呢？其實，當一件事情一旦有70%的勝算，就要馬上采取行動。你可能會問，為什麼不等到有100％的把握再開始采取行動呢？這是因為，做任何事情，都不可能是百分之百完美的。我們需要在前行中修正計劃，並在修正中繼續前行。如果不是這樣，我們就不能親身感受到環境的變化，就永遠是一個紙上談兵者。
柳式箴言：
當一件事情一旦有70%的勝算，就要馬上采取行動。
12月27日懸崖還是轉折
一年之後，如果聯想下去了，那現在就是在懸崖上；如果上去了，聯想現在就是在轉折點上。
——2009年接受網易科技采訪
深度剖析：
2009年，柳傳誌複出，重新擔任聯想集團董事局主席。聯想官方給出的理由主要有兩個：一是受金融危機影響，經營業績受挫。聯想集團公布了截至2008年12月31日止第三季度業績，淨虧損9700萬美元。二是楊元慶請求柳傳誌重新擔任董事局主席，以加強公司實現長期全球戰略的能力。那麼，柳傳誌複出的更深層次原因究竟是什麼呢？其實，我們認為，柳傳誌複出的最大原因是，作為創始人，他把聯想集團當成親生兒子，非常有感情，看到企業處於現在這種狀況，他的複出既是個人對企業的一種責任，也是對社會的一種責任。說白了，柳傳誌重新複出，更多的是一種使命感。可是，這對當時已經65歲的柳傳誌來說，意味著一種風險。一旦他無法挽住聯想集團急劇下滑的利潤，柳傳誌的半生英明將毀於一旦。所以，柳傳誌才說，“一年之後，如果聯想下去了，那現在就是在懸崖上；如果上去了，聯想現在就是在轉折點上”，可見柳傳誌已經做好了各種準備。後來的事實證明，柳傳誌沒有辜負大家對他的重托。兩個季度以後，聯想集團就扭虧為盈，擺脫了虧損的泥潭。從這一點上說，柳傳誌重新拯救了聯想集團。