“神五”、“神六”飛天時，他先後出任副總指揮和總指揮。如今，他擔任著“神七”飛船係統總指揮的重任並成功地實現了飛船遨遊太空、航天員出倉行走。
尚誌作為載人航天飛船係統的總指揮，一提起載人航天，自豪之情溢於言表，他興奮地說，當初我們立項的時候有三個任務，一是要實現中國載人航天的突破；二是要帶動相關科學的發展；三是通過工程實踐培養一批科技人才。從神舟一號到神舟七號，這三個目標基本都實現了。載人航天工程，不僅僅完成了國家整個載人航天任務，同時也帶動了其他航天工程的進步，帶動了國家其他行業的發展，最主要的是培養了一批航天科技人才。
針對外界對中國飛船的諸多不實猜測，他從五個方麵介紹了神舟飛船的特點：
第一，起點高，一步到位。雖然中國載人航天工程起步較晚，但並不是簡單的從“加加林”時代的飛船水平起步，而是一步邁過了美蘇40年發展的曆程，實現了跨越式的發展。
第二，是性能先進，智能化程度較高。神舟起步晚的後發優勢，是利用了信息技術的最新成果。從自動化控製、製導與導航到數據管理，從應對故障的冗餘設計到液晶顯示設備，神舟的電子技術和智能化水平遙遙領先。
第三，用途廣泛。神舟飛船軌道艙在航天員返回後可以繼續留在軌道上工作半年，開展各種科學試驗。飛船預留了交會對接機構和出艙活動部件的接口，可以作為空間站的救生艇，同時軌道艙也能作為未來空間交會對接的一個目標飛行器。
第四，投入較少。飛船每次發射所需經費約20億元。神舟飛船由於設計合理，做到了一船多用，節省了巨額發射費用。中國正在走著一條低成本、高效益的載人航天發展道路。
第五，準備周期長，單件生產。俄羅斯的載人飛船幾乎可以隨時發射，而神舟飛船目前的準備周期為一年左右，每艘飛船都是單件生產而且一直在不斷改進。預計到發射神舟八號時，飛船將從實驗性產品轉為成熟產品，生產周期也會由此而大大縮短。
作為領軍人物，他深知肩上的責任重大，視質量為生命載人飛船是個龐大的係統，結構異常複雜，僅電纜網節點就有8萬餘個，各類元器件10萬餘支，計算機軟件語句達幾十萬條，涉及到600多台設備。一個焊點、一根導線、一支元件、一行語句出了錯，都會影響飛船升空、甚至還可能釀成大禍。
質量就是飛船的生命。尚誌無論是負責指揮調度，還是當飛控試驗隊隊長；無論是任飛船副總指揮、還是飛船總指揮，都深知自己肩上的責任重大。為此，他就像“大管家”一樣，精心而周密地組織龐大的項目管理計劃中的每一項工作，小到每一個螺釘、每一份文件，大到飛船什麼時候進場、什麼時候組織試驗、什麼時候發射，他都做得滴水不漏。把嚴把質量關作為頭等大事來抓。
神舟六號
“神六”研製工作全麵鋪開以後，尚誌幾乎是現場跟班作業。從工作決策到計劃調度，他總是盯在現場，哪裏出現了短線，他就及時靠上去，教方法、傳經驗。作為一個總指揮，工作中大小事情都需要他處理和過問。每次在工作現場，尚誌總是一絲不苟。他總說：“千條理由萬種原因，完不成任務就沒有理由。”在他的領導下，嚴明的紀律，雷厲風行的作風，嚴謹科學的工作態度已成為神舟飛船隊伍中每一位成員的自覺行動。就連部隊的同誌也很佩服，誇他們是一支不穿軍裝而又特別能戰鬥的隊伍。
神舟飛船研製過程中，每到關鍵階段、關鍵項目，尚誌都要組織專家進行嚴格的評審，請專家發現問題，尋找進一步拓展解決問題的辦法。為確保神舟載人航天的圓滿成功，他專門組織人員對整船元器件的原材料進行評審，開創了中國空間技術研究院產品質量評審的先河，為航天員的安全又加了道牢靠的保險鎖。
2003年3月，在東北做拋底鎖點試驗的經曆曾讓尚誌終生難忘。
在神舟三號和神舟四號飛行試驗中，發現拋底鎖點火時向艙內泄漏有害氣體，這樣將來一旦載人，就有可能會對航天員產生影響。當時采取的辦法是“堵”，這是一種加強密封的辦法，可試驗結果仍是泄漏。
尚誌接到通知後，當晚就要趕往現場。由於突降大雪，原計劃晚上9點的飛機到了11點多才起飛，淩晨1點多才趕到。下飛機後，他和時任副總設計師的張柏楠直奔現場，與有關技術人員連夜分析所有的X光片和關鍵工序的尺寸，尋找問題的症結，最後得出了結論：光靠堵解決不了問題，還得采取“泄”的辦法。於是淩晨5點他們又飛回北京，向領導彙報解決方案。這個相當於重新設計，重新生產，周期相當緊張的方案，為神舟五號圓滿成功起到了關鍵作用。
由我國自主研發的神舟飛船，突破了載人升力控製、防熱、艙段間分離等13項載人飛船的關鍵技術，總體性能達到了國外目前正在使用的第三代載人飛船的水平，並在很多地方有著自己的優勢。
尚誌的同事們還記得，在神舟五號順利入軌的那一刻，作為飛船副總指揮的他，眼含熱淚，用對講機向待命在應急著陸場的戰友們傳遞著飛船升空的消息。在神舟五號安全返回的那一刻，他和戰友們緊緊地擁抱在一起，從不抽煙的他，欣然接過副總設計師張柏楠遞上的一支雪茄，分享著成功的喜悅。
尚誌作為公眾人物被大家知曉，是在神舟六號飛船成功發射之後。
2004年1月，神舟五號飛天後引發的華夏熱潮還未散去，此時，剛過不惑之年的尚誌從前任總指揮、院長袁家軍的手中接過了神舟飛船總指揮的帥印。
與神舟五號的第一次載人飛行相比，神舟六號有很多新的特點：航天員由一人增為兩人，飛行時間由一天增為多天，由載人航天驗證性飛行試驗完全過渡到真正有人參與的空間飛行試驗，航天員首次進入軌道艙進行工作和生活。為此，飛船係統進行了相應的技術改進，以保證任務的要求。神舟六號不是神舟五號的簡單重複，它的係統更複雜、難度更大、質量要求更高。作為“船隊”的新主帥，尚誌麵對的壓力可想而知。
剛開始上作，尚誌就接連遇上了幾個棘手的難題。
裝在飛船返回艙大底上的數據總線電纜，在使用過程中發現竟然長有“綠毛”！經過詳細了解分析，發現原來是應該鍍金的地方廠家卻隻鍍了層錫，氧化後出現了綠斑。載人飛行，人命關天，質量問題是頭等大事，來不得半點的將就與湊合，每一處細節都不能輕視，更不能放過。更何況如果沒有電纜，飛船的各種設備也無法安裝布局，研製進度將會受到直接影響。
麵對“意外”，尚誌和大家都非常著急，但他最終認定了一條，碰到任何困難，隻要你不低頭，總會找到解決的辦法。他們一邊調用庫存，一邊與廠家進行交涉，緊急訂貨。然而，讓人沒想到的是，由於廠家並沒有改進工藝，提供的新貨仍然存在同樣的問題。飛船的研製進度一刻也不能耽擱。怎麼辦？經過調研，尚誌命令有關人員在全世界範圍內廣泛搜集能滿足需要的這種電纜線。
電纜線的問題還沒完全解決，細心的工作人員又向他彙報了一個新發現的問題：飛船用的導線上，隔一段就有一處壓痕，原因不明。為保證研製任務的順利進行，尚誌等人商量後作出決定，將庫存的30公裏長的導線像拉網捕魚一樣，全部篩查一遍。
問題是“一波未平，一波又起”。一種用在飛船艙段上的插頭，按要求應具有密封性強、耐高溫的特點。但篩選中卻發現，溫度一高，插頭上的焊錫就會熔化。這種插頭在神舟五號上也用過，沒發現這樣的問題。是不一樣的測試方法導致的嗎？經過反複論證，他們認定還是焊錫本身存在缺陷。而能滿足飛船使用要求的焊錫，一時半會兒還買不到。這對本來就很緊的研製進度來說，無異於雪上加霜。為此，他們緊急調集人馬，兵分幾路，南下北上，先後找了中外十幾個牌子的焊錫，反複比較篩選，但試來試去還是很不理想。幾經波折，最終找到了符合標準的焊錫。
在處理棘手事件的過程中，尚誌和他的研製隊伍一同經受住了嚴峻的考驗。
作為飛船係統總指揮的尚誌還經常會同張柏楠總設計師加強技術狀態的改進與控製，使得每項技術狀態的改進都能夠論證充分，各方認可，審批完備，驗證正確，落實到位。他大力倡導質量工作前移思想，強化了質量管理工作，特別是在研製隊伍中推行過程控製。在完成發射場試驗任務期間，將質量和安全責任細化分解為質量安全控製點，號召大家嚴格遵守規範。他常對年輕的科研人員說：“規章製度定好了，就必須按要求去做。”
尚誌主張各項工作都要提前調度，提前策劃，提前組織總體和各分田田係統集中進行發射場“雙想”，這些為發射場工作的順利開展打下了基礎。
“神六”發射成功，作為幕後英雄的尚誌得到了極大的關注度。麵對榮譽，尚誌的平和態度讓媒體和記者們感到有點意外。當告知他被《南方人物周刊》評為“2005年影響中國100人”之一時，尚誌顯得有點詫異，他平靜地說，“應該把這種榮譽授予整個“神六“團隊，在我的身後，有很多航天人一輩子默默奉獻，不為人知，他們才是真正有影響力的人。”
功夫到家，規格嚴謹
尚誌畢業於素有哈爾濱工業大學，提起與航天結緣的初衷，尚誌的思緒飛到了20多年前的一個晚上。那天，哈工大禮堂裏座無虛席，銀幕上正放映描述前蘇聯航天專家科羅廖夫的電影《馴火記》。劇場的一角，這個來自黑龍江省安達市的小夥子被深深撼動了。“我喜歡探索、好奇心強，與航天結緣，能夠充分展現我的個性。”當時的願望影響了他的未來。
從大學時起，哈工大的校訓“功夫到家，規格嚴謹”就一直激勵著他去刻苦學習，努力鑽研，至今這8個字仍然是他職業生涯的座右銘。
1986年7月，尚誌從哈工大電氣自動化專業本科畢業，分配到中國航天科技集團公司空間技術研究院工作。
1993年，在神舟飛船研製試驗階段，尚誌被調到了指揮調度部門，麵對如此龐大複雜的係統工程，如此眾多的協作單位和不斷出現的新情況、新問題，他常常捫心自問，我會幹什麼，我需要幹什麼？一段時間內，他認真思考著應該從哪裏入手。作為調度，他覺得在工作中自己首先不能亂，如果指揮調度亂了陣腳，全係統就會打亂仗。不久，一份《型號調度職責》在他手中出台了，這份管理文件直到現在仍在使用。那一年，尚誌剛滿30歲。他擅長統籌的性格、冷靜細致的作風在工作中初露鋒芒。
明確了管理辦法後，他和同事們又根據專業特點將飛船的研製管理梳理出幾條線，進一步明確職責，各把一個關口，守在研製一線解決問題。結構生產圖紙有問題，他及時請來設計者修訂；總裝設備裝配不協調，他請來主管設計師協調；試驗時出現問題，他就現場組織召開調度會，逐一研究解決……
神舟一號發射時，尚誌作為總調度隨飛船進入發射場。那時，產品新、隊伍新、協作單位多，飛船係統和其他大係統接口關係不明確，協調量非常大。眼看著發射日期一天天臨近，一些曾參加過衛星發射的老同誌提醒他，該貼“大字報”了，即把發射前一天的工作安排張貼出來。但尚誌認為這樣安排工作太粗，容易漏人、漏項，也不能反映人員、車輛在某個時間段的變化，必須有一份規範性的文件。
於是，他立即帶領調度組連夜編製發射工作程序、安排好發射前的每項工作，他主持編製出了《神舟一號發射場8小時工作程序》，使各級領導及工作人員對飛船試驗隊的每個人、每輛車、每項工作內容及保障條件，在每個時間剖麵裏的位置都一目了然，從而確保了發射場各項工作井然有序，為發射成功奠定了基礎。這份8小時工作流程也成為此後衛星、飛船發射現場組織的基礎和範本。
2000年7月，尚誌擔當起了神舟飛船副總指揮的重任。長期在一線的科研實踐讓尚誌深深體會到，從事載人航天工程，沒有標準不行，對項目沒有管理計劃不行，對產品沒有質量要求不行。正是基於這一理念，他主持參與編定的《發射場管理要求》、《發射場放行準則》、《某型號質量管理要求》等一大批係統管理文件，已經成為神舟飛船研製隊伍特有的工作方式和管理模式，造就了神舟飛船研製隊伍特有的文化與精神。
在研製神舟六號過程中，他組織編製出了包括324份技術文件在內的《神舟六號出廠評審文件係統表》以及《神舟六號項目管理計劃》，並將在發射場工作的全套文件彙編成冊，對400餘份文件逐一進行了審查。“我把飛船當成兒子，既要幫他改掉毛病，總結缺點，又不能對他過於著急，麵對困難，還要反省自己的教育方法是否得當。”尚誌這樣形象地表達他對飛船管理工作的看法。
把祖國的利益放在第一位
神舟七號
“祖國和人民都在注視著我們！”這是尚誌經常掛在嘴邊的一句話，同時也是他帶領他的“神七”團隊在1000多個日日夜夜裏奮戰拚搏的“精神支柱”。他說：“神舟七號載人飛船成功發射，實現了航天員太空行走，這隻代表過去，我們的工作從現在開始又翻開了新的一頁。”
神舟七號研製團隊和神舟六號的團隊相比更年輕了。尚誌經常調侃道：“像我，就是隊伍裏的老同誌了。”麵對神舟七號的成功，尚誌總是時刻提醒自己：“航天事業如人，謹慎比豪氣更加重要。”尚誌坦言對他手下的年輕人要求很嚴格。對於年輕人工作態度上的不嚴格不嚴謹，平時和和氣氣的他有時也會大發雷霆。一次，一個新來的碩士，由於對指標參數的想當然，就領教了尚誌的“家法”——被扣除了當月的獎金。
無情未必真豪傑。工作的嚴格甚至是嚴厲隻是尚誌工作作風的一麵；另一麵，年輕人更多的看到的是一個以人為本、關心愛護下屬的尚誌。有一次，一位科研人員的父母生病住院，尚誌細致到出門去醫院到哪坐車轉車都用一張紙條寫好。在2004年冬天，當他把年輕人“扣”在崗位上直到年三十前夕時，他又破例安排為京外探親人員買好了飛機票，還給他們的父母捎上了一份節日禮物。就是在這種“嚴”與“和”的融洽環境中，尚誌帶著他的“弟兄們”一次次攻堅克難。
麵對神舟七號和神舟團隊所取得的成績，尚誌總是謙虛地說，這都是老一輩航天人打下的好基礎，是前幾艘飛船的研製管理經驗才使得我國的載人航天技術又一次取得了重大突破。
在尚誌不大的辦公室裏，辦公桌的一邊是他的心血之作——神舟六號飛船模型；辦公桌的另一邊，則是用像框裝裱的責任令，上麵赫然寫著：尚誌同誌，責令您為後續載人航天飛行器研究任務負全責。每天，尚誌就是用這樣的榮譽和壓力來警醒自己。他充滿深情地說：搞航天，工資可能沒有某些企業高，但隻要你從事了這項事業，就要有一種奉獻精神，時刻要把祖國的利益放在第一位。航天工作涉及方方麵麵，需要大家共同努力，團隊精神是必不可少的。因為航天工作來不得半點馬虎，絲毫疏忽都有可能造成重大航天災難，所以工作一定要嚴謹務實。