小吸管成就大富翁——樓仲平
樓仲平，一個獨特義烏商人，在義烏市場初創階段市場上的10多萬種商品中他恰恰選擇了毫不起眼的吸管作為自己事業的支點，用以小博大的精神在短短十年時間打造了一個全球最大的吸管王國。現在樓仲平的雙童吸管國際市場占有率已經達到30%，國內市場占有率也達到了50%以上。成為名副其實的小巨人。用樓仲平的話說他們的產品平均售價隻有8厘錢，但是我們不以利小而不為，而是以利小而有為為追求目標，以小博大，以小創大，以小創強，以小創精，最終實現了企業效益的最大化。
樓仲平家中有6個兄弟姐妹，童年最深刻的記憶就是饑餓，因為家裏太窮，他從15歲開始就跟隨同鄉走南闖北，用撥浪鼓和貨郎擔作為謀生的手段，用七八年的時間走遍了江西省的村村落落。
那個時候用貨郎擔做生意樓仲平雖然沒有賺到很多錢。但是卻讓他明白了一個影響他一生的商業理念，那就是不以利小而不為。這種理念也在以後伴隨著樓仲平完成了聚沙成塔式的財富積累傳奇。
可以說在上世紀70年代末80年代初的義烏貨郎擔本身就是許多農民在農閑時節的一種副業。在那個時候樓仲平除了用貨郎擔討生活，還嚐試了許多行業，但是沒有一種可以改變他的命運。到了1991年樓仲平決定結束長期的貨郎擔的漂泊生活，在義烏市場周邊擺起了地攤，並慢慢租攤位進入市場經營。由於進入市場經營，他分到了篁園市場的一個百貨攤位，通過攤位經營，樓仲平兩三年時間就成為五六百家經營戶中的佼佼者。
“那個時候第四代市場——篁園市場投入使用，我那時候就看到了一個
商機，我覺得我們賣塑料製品啊，擺的樣品越多，門類越全，品種越多的話，就越能夠吸引客戶，就越能簽訂更大的訂單，所以那個時候，在第四代市場還沒有開業之前，我就買了一個攤位，花了46000塊錢，買了一個日用百貨和五金交界的地方，大通道的第一個攤位。買了這個攤位之後，我們當時的生意就起了很大的變化，所以買了這個攤位之後，市場一搬過去之後，我們那時候隨便一個月下來，三四萬塊錢都可以賺的，旺季的時候，甚至一個月能賺五萬塊錢，所以整個日用百貨攤位，五六百家，那時候我們是最好的一家。”
正當樓仲平在市場上的生意如日中天的時候，許多攤位上的經營戶都跟著他做，他賣什麼商品，人家也跟著賣什麼。樓仲平認為這種同質化競爭背後隱藏著很大的危機。必須要走出自己獨特的路子才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。一個偶然的機會使他看上了毫不起眼的吸管。這樣他果斷地退出市場攤位經營領域，走上了構築吸管王國的第一步。
“因為小時候吃過苦，所以我這人做事很踏實，也特別倔。10多年前我有機會能做生意，就選中了做吸管。因為那時候做吸管的人不多，而且小商品薄利多銷，做好了照樣能賺錢，做生意最忌好高騖遠。”
“那時候，我們市政府確實也在引導我們，叫我們不要小富既安，跳出義烏市場看市場，引導我們向工業方麵轉變，這對當時的我來講是很矛盾的，我也感覺在當時那麼多人看著我賺錢的情況下，大家都拚命來跟我，一兩年時間，整個日用百貨，一共四五百個攤位，有一半以上是代銷塑料製品的，所以我也感覺到潛伏的危機很大，所以當時我是考慮到這點之後，我決定見好就收，不再留戀每個月三、四萬塊錢的利潤。那時候很簡單，反正就是兩夫妻，叫自己家人幫幫手，再叫幾個職工，兩台機器就開張了。”
開始辦廠樓仲平才明白，辦廠遠沒有自己想象的那麼簡單，首先遇到的就是產品銷路問題，在決定辦廠的時候是衝著一個嘉興的客戶說，他有個美國的單子每天需要的產品就是一個6噸的貨車。結果是一個禮拜才能要一個貨車的貨。結果隻能自己找新的銷售渠道，那個時候企業的發展觀念很原始基本沒有品牌意識，在資金上也是運用企業自身的積累進行擴大再生長。
所以在那個階段，樓仲平幾乎每年都要增加兩三台生產吸管的設備，企業得到穩步的發展。企業規模也越來越大，他的吸管廠結果把全村一半的民房都租下來作為廠房。看到他的吸管生意做得不錯，許多義烏商人都跟著他辦起了吸管廠，全市的吸管廠從原來的三四家一下子增加到三四十家。競爭也日趨白熱化，再加上1997年的亞洲金融風暴，原材料的大幅上漲。
這個時候義烏包括全國的吸管廠家都出現了難以為繼的境地。這個時候樓仲平開始思索，要不要退出這個行業，他的老婆也開始勸其盡早退出尋找新的行業。但是樓仲平最後認為吸管是一種典型的消耗型的一次性產品，隨著全球經濟的發展，市場需求量會越來越大的。隻要渡過眼前的難關，一定會有一個不錯的前景。這種認識確立後，他不但沒有收縮戰線，反而乘機收購了一些麵臨倒閉的吸管企業，從而在規模上迅速壯大起來，企業壯大後樓仲平認為不能再像以前那樣隻懂得簡單的擴大再生產了，必須要提高企業的品牌價值和企業自身的創新能力。
1995年，細心的他發現所有市場上賣的吸管都在包裝上印上一男一女兩個兒童的頭像，沒有這種標誌的吸管就賣不出去。他馬上到工商局去查詢，結果沒有人注冊過這個商標，他馬上決定把這個商標注冊下來。這件事大大推動樓仲平和他的雙童吸管走上品牌之路，他終於明白有了自己品牌在激烈的市場競爭中的優勢。
“在1995年8月份的時候，偶然的機會，突然想起來，能不能把它作為商標注冊，既然大家都在用，我覺得有沒有必要注冊，我是抱著試試看的心情，到義烏工商局去查詢。當時我也覺得不可思議，大家都在用這個商標，義烏的吸管廠在用，廣東的吸管廠在用，福建的吸管廠在用，偏偏沒人注冊，那我是毫不猶豫，馬上回家拿了2000塊錢去注冊，所以就因為這樣一個偶然的機會，促使我們企業在經營這方麵，形成了一個轉折，這種轉折是從量變到質變的轉折。”
在采訪中我們還是感覺到樓仲平是一個思路很特別的企業家，當他在吸管行業洗牌兼並過程中，義烏吸管企業已經剩下不多的情況下，他就主動停止了兼並收購的步伐。他認為一個地區要形成一個優勢行業必須要有龍頭企業，但是不能就靠一兩家企業。到了雙童吸管成為國內吸管行業的第一品牌後，他還刻意在一些義烏的吸管企業中進行扶持，幫助他們走上國際市場。
因為一個企業必須要有自己明晰的定位，雙童現在走的是中高檔的路子，那麼如果沒有企業定位在中低檔的產品那麼作為一個行業，義烏這個吸管的產業基地就會慢慢失去一些優勢。這從廣東原來是國內國際吸管的產業基地，後來慢慢失去了市場，這就是一個很大的教訓。沒有明確的定位，眾多廠家的無序競爭最後使廣東失去了市場，我們義烏吸管的崛起和發展必須要吸取這個教訓.
由於義烏吸管行業有了樓仲平這樣優秀的領軍人物的引導，現在義烏吸管行業的產量已經占到全國吸管產量的70%以上。
樓仲平雖然文化程度不高，但是他是一個好學的企業家，他不僅在實踐中學會了設計，學會了企業管理，同時他也在辦企業過程中學會了用人，學會了凝聚人心使一個企業成為一個眾誌成城的大家庭。
“1997年、1998年、1999年這三年，是我在浙大分校進修的三年，這個進修跟以前的純粹學習是不一樣的，因為到1997年的時候，我在經營企業當中，企業已經有一定的規模，所遇到的問題、挫折已經很多了，對企業已經深有體會了，處於一種十字路口，當時的話，對自己的企業怎麼走，怎麼辦，是非常困惑的在這三年的學習當中，學到了我這一生中沒有學到的很多東西，知道了什麼叫企業，什麼叫管理，什麼叫品牌，知道了什麼叫觀念，什麼叫思維，所以那個是活學活用，因為我們一邊在學的時候，一邊在經營企業，把學校裏的一些基本的、理論的一些案例，運用到企業當中。”
“我上網很早的，網絡在中國還是新生事物的時候，我就把吸管放到網上賣了，我用吸管把世界都‘吸’進來了。”樓仲平說起此事就很得意。靠著網絡，他的吸管一下子推銷到了全世界，目前，公司通過電子商務成交的業務占據了公司總業務的一半以上。
2000年——享受互聯網的免費大餐
早在2000年，我就把小小的吸管放到網上去賣，除了各種搜索引擎外，還利用電子商務網站會員的身份，向全世界推銷小小的吸管。
那個時候，國內還流行於網絡的免費午餐，通過網上的免費推廣，我們也接到了一些訂單，嚐到了一些甜頭，為公司進入全麵網絡化操作奠定了一個良好的基礎。
2002年——電子商務是我們公司的第一要務
2002年開始，我們就把電子商務作為第一要務去操作。從一家傳統行業的小企業成長為產值上億元的大企業，電子商務對我們的推動非常大，主要是以下幾個方麵的巨大轉機：
第一，經營思路上的變化。以前，所謂的做生意是麵對麵、人與人、物與貨幣之間的交易，不存在“虛擬”的概念。
第二，運作行為，也就是操作模式上的改變。以前是電話、傳真的時代，現在是電腦、網絡的時代。網絡模式的便捷性、廣泛性、影響性都是傳統模式所不可比擬的。從傳統模式轉化為虛擬的經營運作，隻要你守住電腦、守住網絡，不再需要人見人、人見物、人見鈔票，一切都不見，照樣可以做生意。
第三，在生產、財務和企業的管理方麵。企業對電子商務的運用，降低了經營成本，提高了工作效率。我們公司的局域網覆蓋了每一個車間和班組，文件的上傳下達可以無紙化傳輸；訂單可以直接下到終端的車間裏。
2004年之後——利用網絡主打海外市場
現在可以說，任何一個網絡都能搜索到我們，我們的業務員從來不出去跑業務，都是客戶主動跟我們聯係，目前公司的業務中有80%來自於網絡。而這一切成果的取得都得益於兩個字——先機。守著一個商鋪，不如守著一台電腦。商場、店鋪再好，也不如網絡大市場好。
屢敗屢戰愈挫愈勇——史玉柱
史玉柱，1989年研究生畢業後，隨即下海創業，在深圳研究開發M6401桌麵中文電腦軟件。1991年巨人高科技集團成立，注冊資金1.19億元，並頻頻受到半數以上中央政治局委員以上級別中央領導的造訪。1995年被列為《福布斯》中國大陸富豪第8位，是當年唯一高科技起家的企業家。他也曾一夜之間負債2.5億，後東山再起，再次創業成為一個保健巨鱷、網遊新銳，身家數百億的企業家。
在上個世紀80年代末、90年代初，營銷理念和方法並不如今天這樣發達，傳播預算、推廣費用等還是比較新鮮的詞彙。即使是單純的廣告投入，在本土新興企業尤其是技術型企業中仍為罕見。而自小就有“史大膽”之稱的史玉柱，那時賒賬買電腦、用軟件版權做抵押先打廣告後付款、僅訂購10塊漢卡即可免費參加訂貨會等“事跡”，都體現了其先人一步的營銷天賦。1989年7月，史玉柱懷揣獨立開發的漢卡軟件和“M-6401桌麵排版印刷係統”軟盤，南下深圳。由於受到當時深圳大學一位在科貿公司兼職的老師的器重，史玉柱得以承包一個電腦部。當時，除了一張營業執照和4000元錢，史玉柱一無所有。為了買到當時深圳最便宜的電腦（8500元），他以加價1000元為條件，向電腦商獲得推遲付款半個月的“優惠”，賒賬得到了平生第一台電腦。為了推廣產品，他用同樣的辦法“賒”來廣告：以電腦做抵押，在《計算機世界》上以先打廣告後付款的方式，連續做了3期1/4版的廣告。《計算機世界》給史玉柱的付款期限隻有15天，可一直到廣告見報後的第12天，史玉柱分文未進。就在關鍵時刻，第13天出現了轉機：他一下子收到三張郵局彙款單，總金額1.582萬元！先人一步的思維方式，讓史玉柱迎來最初的成功：兩個月後，他賬上的金額竟達到了10萬元之巨。他再把錢投入廣告中，邊擴大影響邊賣漢卡，4個月後，僅靠賣M-6401產品就回款100萬元，半年之後回款400萬元。1991年4月，史玉柱帶著漢卡軟件和100多名員工來到珠海，注冊成立珠海巨人新技術公司（巨人集團的前身）。但是剛剛把企業做大的史玉柱感受到了市場的壓力，其M-6402係列產品受到了來自香港金山電腦的強烈衝擊。為了迅速打開市場，建立起龐大的營銷網絡，史玉柱又做了一次大膽的豪賭——向全國各地的電腦銷售商發出邀請，隻要訂購10塊巨人漢卡，史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟件經銷商，這些經銷商不但訂了貨，還組成了巨人漢卡的營銷網絡。有了這樣一張龐大的銷售網絡，史玉柱的事業如虎添翼。1991年，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產品之首，公司獲純利1000多萬元。1992年，巨人集團的資本超過1億元，史玉柱本人也被罩上各種各樣的光環，迎來第一個事業高峰。
20世紀90年代中期，當年“十大改革風雲人物”之一的史玉柱決意在美麗的珠海蓋一棟自己的大廈，可在他一次又一次和總理握手之後，這棟原本18層的房子嗖然間被拔高到70層，史玉柱意氣風發地決心要蓋中國第一高樓，雖然當時他手裏揣著的錢僅僅能為這棟樓打樁。聯想集團總裁柳傳誌這樣形容當時的史玉柱：“他意氣風發，向我們請教，無非是表示一種謙虛的態度，所以沒有必要和他多講。而且他還很浮躁，我覺得他遲早會出大婁子。”正是在這樣的擔憂和預言下，巨人大廈很快坍塌下來。“當我真正感到無力回天時，就完全放鬆了！”這也是史玉柱，沒有其他人在負債2億元時還能避免崩潰。當時的史玉柱無力回天，好幾個月沒給員工發工資了，但是，史玉柱的核心幹部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，決心東山再起。巨人何以說倒就倒？比較定論的分析有兩條。首先是投資重大失誤，其主因便是樓高70層、涉及資金12億的巨人大廈。大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持，而這個自有資金，就是巨人的生物工程和電腦軟件產業。但以巨人在保健品和電腦軟件方麵的產業實力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設，當史玉柱把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈時，巨人大廈便抽幹了巨人產業的血。