隨著我國社會主義市場經濟的建立和高等教育體製改革的深入發展，高等學校從傳統的政府附屬機構逐步轉為麵向社會自主辦學的“自主經營、自負盈虧”的法人實體。高校的經費來源從單一的財政撥款轉變為以財政撥款為主，多渠道籌資辦學。各種新的管理理念正日漸滲透至高等教育領域，作為高校財務管理工作的核心和基礎，預算管理工作麵臨著新的機遇和挑戰。
高校在西方國家一般都采取高度自治的管理體製，高等學校從來就是盈利機構，是以人才培養、科學研究和社會服務為主，這種創造性強的活動被認為是需要充裕的資金和寬鬆民主的環境氛圍的支持。績效評價起源於西方國家，建立績效預算管理的約束機製與激勵機製既而向公眾披露的績效報告製度，是績效改革有序推進的重要保證。美國、瑞典、加拿大、英國等國家通過建立規範的績效評價製度，推行權責發生政府會計，全麵、完整地反映預算信息和支出成本，廣泛接受社會公眾的監督，基本形成了一套比較完善的績效管理體係。
相對獨立在資金約束下求得最大利益，高等學校獲得資源的能力有限，依靠國家的撥款又不能保證在低成本下運行，嚴重影響了高等教育的質量，與高等教育規模擴大的預期經濟增長結果相背離，也影響了高校的進一步發展。如何樹立以效率為中心的理財思想，優化高校資源配置，建立科學、合理、高效的預算績效指標評價體係，對推進高校穩定、協調、快速發展具有重要意義。
7.3.1 高校預算管理引入績效評價的宏觀背景
7.3.1.1 發達國家的預算績效管理已由重投入走到了重產出階段
從20世紀90年代開始，美國、英國、加拿大等西方國家已經基本建立了較為完善的績效評價製度和體係。1993年美國第103屆國會頒布了《政府績效與結果法案》通過設定政府財政支出的績效目標，比較績效目標和實施成果，進行年度績效評價，提高了聯邦政府的工作效率和責任心。英國政府也於1997年頒布了《支出綜合審查》，要求政府部門每年與財政部簽訂《公共服務協議》，確定績效目標，進行年度的績效評價，向議會提交《秋季績效評價報告》。澳大利亞於1997～1998財政年度開始推行以公共支出績效評價為核心的績效預算改革，將權責發製引入預算管理，實現了從收付實現製向權責發生製的會計製度變革。其後，新西蘭、瑞典、瑞士等國仿效澳大利亞政府，紛紛建立起自己的績效評價體係。西方國家政府對預算績效的評價遵循如下“3E”原則。
（1）經濟性（economy）在財政支出管理中建立有效的支出決算機製和支出優先安排機製，克服支出過程中的嚴重浪費和分配苦樂不均的問題。
（2）效率性（efficiency）政府及民眾對財政支出在項目決策機製、實施進度、經濟效益和社會效益等方麵的要求的具體體現。
（3）有效性（effectiveness）財政支出所取得的最終成果的具體體現，需要結合當前利益和長遠利益來衡量。
7.3.1.2 我國已逐步推進和規範中央部門預算支出的績效評價工作
根據黨的十六屆三中全會提出的“建立預算績效考評體係”的要求和財政部統一部署，我國從2001年開始在湖北進行了支出績效評價工作小規模試點。2002年，湖北省在全省範圍內進行擴大試點，又在河北、湖南、福建等省進行小規模試點。2004年，全國首個省級財政支出績效評價機構在廣州市設立。通過這些試點，摸索了一些經驗，取得了初步成效。2005年中央財政出台了《中央部門預算支出績效考評管理辦法》，試行預算支出績效考評，文件中明確規定了績效考評主體、對象、程序等。2006年教育部在布置“一上”預算時下發了財政部樓繼偉副部長的講話，講話中說，要逐步推進和規範中央部門預算支出的績效考評工作，切實推進試點工作，並明確績效考評經費的計提比例。要求加大宣傳力度，樹立“重產出而不是投入”的績效管理理念，營造“講績效、重績效”的社會風氣。探索建立適合我國國情的、既定性又定量的部門預算支出績效評價體係是我國預算管理的重要任務。
7.3.1.3 目前我國高校預算還未建立完善的預算績效指標評價體係
近年來，高校迎來了前所未有的快速發展時期，整體規模逐步擴大，辦學實力明顯增強，財務收支總量迅速增加，尤其是支出在大幅度增加，對高校的事業發展起了重要的作用。但應當看到經費投入的方向和支出效益並不樂觀。由於高校預算支出的激勵與約束機製尚未建立起來，資金的使用效益缺乏應有的考核、監督和評價，存在著“重投入，輕管理”、“重支出，輕考核”的現象，資金緊張與損失浪費現象並存。國家近些年來對高校加大了財政監管力度和監督檢查，也多是在審查支出的合法性和合規性，在經濟性、效率性和有效性上缺乏有效的評價。
高校經過這幾年的超常規發展，已經完成了量的擴張，今後發展的主要矛盾在於內涵的提升。盡管我國高校還未建立完善的預算績效指標評價體係，還麵臨著許多困難和問題，但隨著國家預算績效評價的逐步推進，各類評估會越來越多，越來越重視支出預算的效益考核。
7.3.2 實施高校預算績效指標評價體係的構想
7.3.2.1 高校預算績效指標評價體係的組織結構
為保證預算績效指標評價的順利開展，就必須處理好預算績效評價的組織結構問題。
（1）確定學校預算管理體製，組建校級預算管理委員會預算管理組織結構按照“統一領導，分級管理”的原則及管理上的要求設置，分決策層、管理層、執行層三個層次：學校成立預算管理委員會作為預算管理的決策機構即決策層。決策層由財務、審計、人事、設備、教務、科研、學生管理等主要部門組成，負責審議決策全校預算，監督預算實施，協調預算編製及執行過程中出現的問題並按照情況調整預算；管理層應為主管財務校領導。主管財務校領導可委托財務部門實施具體的預算管理，作為預算管理日常辦事機構；學校各個部門及下屬學院則作為執行層，即預算責任中心。預算責任中心一般以處或下屬學院為單位劃分，處長或下屬學院院長為預算責任中心負責人；對於臨時性的較大項目或跨年度的工程項目，可設置單獨的、臨時的預算責任中心，項目的負責人為該預算責任中心的負責人。