西方簡單機械的製度碰上了善變的國人，製度再合理也沒有用，大而言之，這就是東西方兩種文化的衝突吧。剛開始的時候西風壓倒了東風，因為我們不懂我們崇拜啊，但大家到後來反過頭來一想，西方人實在是太笨太死板了，其實很多地方隻要稍加變通就會變得更“好”的，於是聰明的國人就八仙過海各顯神通了，於是乎，美路就變得連老祖宗美國人都看不懂了。
曆經十六年的發展，美路從初期的萬頭攢動、躁動不安到1998年的縮水崩潰、停滯不前，經2004年前後的瘋狂冒進，再到2006年直銷法出台後的劇烈震蕩，市場格局幾經沉浮。目前，美路又進入了一個新的發展階段，美路在中國一家獨大的格局已然成立，未來的市場已不再是美路與其他公司之間的競爭，而是美路各大係統之間以及團隊與團隊之間的競爭，各大係統的相互攻擊自是不會減少，可環顧四野卻突然發現，係統之爭不過是五十步笑百步而已，不禁啞然失笑！
現在每個係統都在談“複製”，但奇怪的是傳到第三代、第四代就走樣了。相信所有美路人都曾在培訓中玩過或是看過關於複製的遊戲吧，其實，這是因為每個人都在運作中不斷地套入他們自己的想法和做法，在係統傳承中加入了過多的個人因素。現今中國的直銷係統，無論哪家公司，絕大多數采用的都是“中心運作”的模式。在中心課程裏，每個講師都各有一套自己的說辭，這常常使得學習者無所適從。比如說，某新人很想多學習，在曆次培訓中他向各講師請教並做了筆記，進而濃縮了一套自己的說辭。在向下複製的過程中下線了解了他的方法，也同樣彙集了在別人那裏學到的知識進而形成了一套自己的說辭，這樣繁衍下去自然會有很大的差異。於是，美路中又有了“東聽西聽一定神經，東看西看一定混亂”這樣的訓示。為了對新人營造出足夠的影響力，有資格站在舞台上鍛煉和表演的永遠都隻能是極少部分有一定獎銜的領導人(至少12%以上)。其實，中心運作是無法複製人的，更談不上百分百複製，但現在絕大多數所謂的係統都在采用這樣的方式。
係統就像是一條高速公路，能幫助下線把路開通，如此可以省卻很多冤枉路從而發揮最大的效力。有了使用成功方法的係統，還要強調百分百複製。就像麥當勞、7-11那樣的成功，正是在複製的力量下所達成的，但其複製的，不僅僅是店麵、形象，更包括經營方法。同時，更重要的是必須強調係統的百分百複製，如果複製隻做到99%，有1%沒做到，那也等於是零。
每個係統成員都萬分推崇自己所屬的係統，特別是那些剛加入不久的新人，殊不知將一個係統過分神化是非常危險的。係統的作用是幫助其團隊更好地運作並維護團隊的穩定，一旦將係統過分神化，那麼你就不可能真正理解係統，更容易被高階領導人利用成為發財的工具。美路N21係統曾推廣過一本非常重要的書——《提著公文包的外地專家》，書中明確地指出，一些係統偏離了軌道，利用工具和培訓賺錢，這是錯誤的，直銷生意的根本在於建立團隊、銷售產品。美路耶果係統在講到工具時也是把“利用工具保持積極心態”作為係統原則，而沒有說“利用工具賺團隊成員的錢”。
係統是為直銷商運作直銷生意而產生的支持要素的總和，這其中包括了：團隊成員、培訓教育、會議工具、表彰激勵、係統原則、運作模式等所有軟件和硬件。係統就是係統，在係統運作中，不要把類似英特萊德的運作和係統混在一起，而這恰是今天很多係統的作法，或是想去做的，這是很危險的！
同時，在係統中還有一個非常重要的原則：係統是團隊共同的品牌，推崇係統，而不要將係統領導人等同於係統甚至神化，也不要過分抬高和神化係統的作用！但遺憾的是，這卻是現今所有直銷係統通行的做法。
為什麼麥當勞那麼賺錢？就是因為他們便於複製，而且是完美的複製。作為全球餐飲連鎖業界公認的領袖，在分析其縱橫全球的商業模式時，麥當勞有兩點非常值得我們借鑒：一是關注客戶追求的真正價值，“成為顧客最喜愛的用餐方式及場所”正是其企業價值觀的終極追求；二是麥當勞全球化擴張的營運模式。麥當勞深知“複製”與“倍增”的重要性，可以將西式快餐的工業化生產、標準化操作、科學化管理、戰略規劃以及經營理念等迅速移植到全球連鎖化經營的任何一家餐廳。目前，麥當勞在中國內地的850餘家餐廳遍布全國26個省的108個次級行政區域，員工總數5萬餘人。每新開一家餐廳，麥當勞便通過其人力資源管理體係的“組織機構複製”功能，將標準的“餐廳組織機構及職位管理體係”複製到新餐廳組織架構下的指定位置，在分公司中迅速建立一套新的管理體係。可見，承載麥當勞高效管理複製能力的正是其HR發展係統。無論是“百分百顧客滿意”的價值觀，或是成功的管理模式，都需要通過員工進行傳遞，這些都離不開健全的HR係統的支持。解決問題是需要成本的，對於管理鬆散的直銷係統，要想實現這樣一套體係，不僅人員配備是個大問題，即便很多係統開始做準公司化運作的嚐試，其係統多數成員微薄的利潤空間也是個製約發展的大問題。
在麥當勞的完美複製中，最重要的部分還是營運模式的複製，特別是在人員的標準化操作方麵。通勤通崗的業務要求決定了員工是簡單的行為模式複製，是諸如一筐薯條放入油炸機中幾分鍾後可以撈出來之類，同時，其員工所有的業務行為都可以量化考核，都受到營運機製的製約。而直銷業卻恰恰相反，他們複製的是這個世界上最為複雜的思想、理念、格局、人格以及與這些相對應的錯綜複雜的行為模式，這該是這個世界上最為龐雜的工程了吧。從表麵上看，直銷就是提供一個機會和模式，讓那些沒有資金、沒有店麵的人憑借自己的努力加上正確的運作，在係統和上手的幫助下最終成就自己一番事業的平台，但這些不是光靠個人魅力就可以的。直銷是做“人”的生意，但人性是主觀的，如何無私地凝聚在一起是需要高度智慧的。技能可以複製，思想、理念以及格局或許也可以在某種程度上得以複製，但人格是否也可以複製呢？作為直銷，係統雖然也提出了一些粗線條的係統原則，諸如美路稱冠係統的“五大鐵律”等等，但這些原則卻鮮有機製製約，也無從量化考核，營銷人員在日常經營中唯一可以量化的東西除了月底的業績外恐怕就再無其他了。所以做直銷，真正的挑戰不在於做到高階，而在於如何維護及複製整個群體。