除了物質的回報和發展之外，企業文化和環境在促進員工企業忠誠方麵也起到很大作用。如果一個企業本身無法給員工提供一個健康和滿意的工作環境，僅強調員工如何對企業忠誠，就像緣木求魚，使忠誠度失去了培養和成長的沃土。
員工大部分時間在企業中度過，能否有愉快的心情和很好的氛圍直接影響員工的工作效率。國際上比較成功的企業大都設有員工關係崗位或部門，比如摩托羅拉、IBM公司。中國的聯想、萬科等企業也設置了員工關係崗，這些企業還有企業內刊，做好企業內部溝通，並組織企業內部的各種俱樂部，在節假日提前下班，並發放一些禮品或紅包。
第五，吸引外界職業忠誠的員工加入。對於企業而言，一方麵要出台各種政策來保留企業內部忠誠職業的員工；另一方麵，企業還需要將外部職業忠誠的員工吸納進來，使其快速轉化成為企業忠誠的員工。
第六，提高招聘能力。當企業忠誠超過職業忠誠的時候，人員流動率相對較低，企業招聘的壓力較小。隨著人員流動的加劇，對企業的招聘能力提出了新的挑戰。很多管理者把薪酬對員工的激勵所起的作用放到了第七位以下，而在員工自己的選擇中，卻把此項放在了前三位。這要求企業有良好的招聘渠道、有科學的招聘方法、有專業的招聘人員。
第七，設計具有策略性的薪酬體係。人員流動率低的時候，薪酬體係考慮更多的應是如何激勵內部員工的問題。隨著人員流動的加劇，需要企業更加傾向於設計具有吸引力的薪酬體係，使企業能夠吸引足夠多的應聘者加入。
第八，管理者是建立、強化忠誠的中堅力量。中國企業的管理者大多沒有經過係統的管理技能的訓練，往往從一名骨幹員工直接晉升為管理者，他們管理的特點是"以事為中心"，而不是"以人為中心"。他們與員工的溝通，起因都是安排工作，而不是了解員工的特長和需求。這與員工的需求往往有較大的分歧，容易造成員工的流動。
5.忠誠的最高境界
我們先來看一個案例：
陝西的一家明星高科技民營企業，它的管理模式和企業文化很有個性。在這裏，忠誠的概念跟別的企業不一樣，既不是員工對企業忠誠，也不是企業對員工忠誠，而是員工對自己忠誠，企業對企業自身忠誠。新進員工必須跟公司簽一個協定，你敢簽才可以進公司。協定的內容是學曆提升計劃，本科生進來的，兩年之內考上碩士；碩士進來的，三年之內考上博士；博士進來的，有具體的論文和研發成果指標。而學雜費全部由公司來出。並且並不限製你完成學業後一定要回來。結果公司運營三年多來，隻走了兩個人。公司對員工最嚴厲的一條規定是：誰提"為公司打工"或者"為老板打工"，當天辭退。因為公司每個人都是在為自己打工。
這家企業的老板為什麼肯花錢送員工讀研，又不限製他們學成後回公司呢？老板的賬是這麼算的：我不限製他們，他們就會更加對自己忠誠，會發揮他們最大的潛力。而將來學成之後，我這給他提供的條件是別的地方沒有的。如果他執意要走，我也不會損失，在他讀研的這個過程中，我已經賺了。因為，通過他，我認識了他的導師，我給他們課題做，他們給我的回報已經遠遠超出了我送他讀研的投入，即使他走了，我還可以請他的導師，他的師兄弟。花錢送他出去是讓他倍增資源去了。
在這家企業，忠誠是不用提的，但體現出的團隊凝聚力卻是非常強的。企業對員工的要求就是你要對得起你自己，忠於你自己。老總說，公司不要求你忠，隻希望你誠，你要是不誠，發現了，辭退；沒發現，怪我自己看走了眼。這樣一來，忠誠從來都不是管理者努力下功夫營造的，但它最終卻產生和存在得很自然。可見，他們的管理理念已經跨越了忠誠，而觸及到了更核心的管理本質。
這一管理本質究竟是什麼呢？我們認為就是--利益目標的統一。每個人都有自己的利益目標，人人都在為自己的利益目標去付出勞動，企業利益目標的統一使得當員工為了自我利益的最大化而工作的時候，企業的利益也最大化了。這時候，員工不必為了忠誠的信念作出某種犧牲，而企業也不必為不斷地獲取忠誠付出額外成本。當然，在一個企業內，獲取全體員工的利益目標的統一，其難度絕對比利用"己所不欲，勿施於人"的等價交換手段獲取忠誠要大得多，但其解決的管理問題卻是徹底的，一旦建立，後期的管理成本將大大下降。對於管理者，在企業運營初期必須做兩件事情：一是統一人員的利益目標，這個目標不是一個人決定的，而是大家認同的；二是設計好達成共同利益目標的協同工作方式。
忠誠給企業帶來的效益是明顯的，忠誠可以增強企業凝聚力、提升企業戰鬥力、降低企業管理成本、促進企業文化的形成等等。企業要的就是這些效果。而現代企業又都意識到，在企業的人、財、物三要素中，最難管理的就是人了，從工業革命以來承襲的管理傳統更適合管理機器，恰恰是人這一要素給管理傳統帶來了新的挑戰。從某種意義上來講，企業對員工忠誠的需求是管理者潛意識中的一種逃避，逃避麵對人，期望人能夠像機器一樣。當然這一想法很自然，也無可厚非。因為忠誠，所以我們有安全感；因為忠誠，我們不必時刻繃緊神經；因為忠誠，我們對未來會更有信心。然而我們的員工不是機器人，忠誠不是固化在他們大腦芯片中的核心指令。
讓我們看一下不同社會時期，管理者是如何贏取核心資產的忠誠的。在工業經濟時期，企業對忠誠的要求就是對機器的忠誠要求，而保證機器的忠誠就是要滿足機器的需求，加油、維護，保證不超負荷運轉等等。這是一種等價的交換，誰的機器保養維護得好，誰的機器回報就高；而現代企業的做法雖然意識到了核心資產的變化，以及獲取忠誠的途徑和成本，但在管理理念上並沒有創新的突破，"己所不欲，勿施於人"，"將心比心，以誠相待"、"企業先對員工忠誠，員工才能對企業忠誠"等理念仍然是一種等價交換的做法。隻是原來的對象是死的機器，現在的物件是活的人。提出"企業對員工忠誠"隻不過是一種交易方式的改進，隻不過把馬斯洛的人的五大需求層麵多考慮了兩個層麵而已。
顯然，重新衡量企業獲取忠誠的成本和方法在目前還具有很大的現實意義，但這種基於交換的管理思維方式是否能解決根本問題，是否是最優化方案，還不好確定。將忠誠作為企業文化的一個重要組成因素是否恰當？這裏麵隱藏著一些無法從根本上解決的問題。雖然管理者看到了忠誠帶來的好處，並通過改善獲取員工忠誠的方法可以取得一定的好的效果，可是，一旦這種"交換"關係確定為一個企業的組織關係和生產關係，那麼管理者和員工因為站在"交換"的兩頭，就永遠是兩個對立的獨立體。員工對你忠誠，是因為你滿足了他的現實需求和回報預期。這種忠誠會有兩方麵的隱患--第一是穩定性難以保證，忠誠的體現往往不是在企業順利的時候而是在企業處於逆境的時候，而這時候你的"忠誠成本"的支出已經開始下降，那些原來的忠誠投入的延續效應會起到一定作用，但難以持續太久；第二是成本不能遞減，尤其對於重要員工，維護其忠誠的成本將會隨著他的市場價值的提升不斷遞增。
因此，筆者認為，忠誠是標不是本，企業要的其實不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。
"人治"害了我們的管理，所以我們求助建立現代企業製度來進入"法治"；在資本與創業者的幾次衝突中，我們看到了管理層經營理念一致的重要性，我們期望誌同道合的同路人，於是學會了"義治"；在經曆了商界英雄的沉沉浮浮後，我們由衷地感慨，要做好企業先要做好人，我們又提出了"德治"。我們在進步，我們在逐步地認清商業的規律，然而隻有真正遵循事物發展本身內在的規律去順勢而為，才是我們追求的最高境界——"道治"。
本篇導讀：
服從是員工職業精神的第一美德。每一位員工都必須服從上級的安排，就如同每一個軍人都必須服從上司的指揮一樣。服從是行動的第一步。大到一個國家，小到一個企業、部門，其成敗很大程度上取決於是否完美地貫徹了服從的觀念。