3.員工忠誠度的全程管理
對員工忠誠度的管理，應是一個始於員工被雇傭之前，並持續到員工退休或辭職之後的過程；而且，這一過程依時間先後可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職後，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工的忠誠度。
招聘期--以忠誠度為導向
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的"過濾器"，其"過濾"效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。
第一，要排除跳槽傾向大的求職者。企業在招聘和甄選過程中，不能隻重視對求職者工作能力的考察，還要仔細查看求職者的申請材料並加以分析，以便獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間的長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
第二，注重價值觀傾向。員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高度的員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。
第三，如實溝通，保持誠信。在招聘和甄選過程中，一些企業，特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾，如薪水、住房、培訓等。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去信任，從而導致員工忠誠度的降低。
員工穩定期--忠誠度的培養
員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任。
員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象一個對企業不滿意的員工會忠於企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬製度和公平透明的晉升製度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高並不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感--讓員工感覺到自己是企業不可或缺的一員，隻有這樣，員工才會忠於企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。
離職潛伏期--忠誠度的挽救
隨著企業的發展和員工素質(如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期--從員工開始呈現出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。
離職潛伏期是員工離開企業的最後一道"閘門"，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類：
(1)企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；
(2)企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；
(3)企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。
企業應主要挽留前兩類員工。
最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，製定挽留員工的具體措施。
辭職期--忠誠度管理的完善
如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職麵談。而後者往往被企業所忽視。
離職麵談，就是指安排一個中立人(一般請專業谘詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行麵對麵的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因，以及其對企業各方麵的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方麵存在的缺陷，為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。
辭職後--忠誠度的延伸
員工離開企業並不一定意味著對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯係，充分利用這一低成本資源。
4.職業忠誠與企業忠誠的完美結合
企業希望員工忠誠職業，不斷在專業領域積累知識和經驗，提高工作能力；同時，也希望員工忠誠企業、認同企業，穩定地為本企業工作，達到企業忠誠與職業忠誠的一致。企業還希望外界"職業忠誠"的員工能夠加盟本企業，將職業忠誠轉化為企業忠誠，為企業創造價值。企業在達到企業忠誠與職業忠誠的一致方麵能夠做些什麼呢？
第一，提升員工職業競爭力。員工的主要需求之一就是不斷提升自己的能力，不斷積累自己的知識和經驗，在人才市場競爭中立於不敗之地。企業需要清晰地意識到員工的需求，為員工企業忠誠增加一個砝碼。
第二，讓員工的職業發展有路可走。一般來講，員工的發展有兩條路線：行政管理序列和專業技能序列。受傳統思想的影響，大多數員工的想法是"升官發財"，認為升官是發財的基礎。
多數企業的工薪待遇更有利於行政管理序列，較少考慮到其專業技能，員工的工資直接與職位的晉升相關。這種現實強化了員工爭走"行政管理序列"這根獨木橋的意識，讓很多員工看不到前景。
企業設置行政管理序列是有條件的，要考慮到管理的科學性，相應地，管理職位的設置要考慮到管理跨度問題。一般來說，管理跨度為5-10人，也就是說，5-10人中隻能有一位管理者。企業如果隻有行政管理序列這條單一的職業發展路線，很多員工的前途會受到阻礙，就很難做到企業忠誠。
聯想的發展經曆了單一發展路線向雙軌發展路線的過渡。2000年以前，聯想幾乎是單一的行政管理序列；2000年後，聯想設置了行政管理序列和專業技能序列兩條發展路線，為員工走專業技能序列創造了條件，並且建立了專業技能序列與行政管理序列相對應的薪酬福利等人力資源政策，大力鼓勵員工忠誠於職業。
企業合理的專業技能序列，使高級專業技術人員享受與總經理一樣的待遇不再是什麼難事，這在一定程度上使員工達到了職業忠誠和企業忠誠的統一。
第三，讓員工知道走向哪裏。不同的職業對人的才幹有不同的要求，有些職位需要的技能是靠培訓解決不了的。因此，需要企業能夠與員工一起共同進行職業生涯的規劃。企業可以提供員工職業方向、職業興趣、心理特征等多方麵的測評工具，幫助員工分析優劣勢，共同規劃未來的發展。同時，將員工配置到最合適的崗位上，這樣對員工和企業來講是個雙贏的結果。
第四，管住員工的心。員工對企業的忠誠度與員工滿意度密切相關。一個企業本身是否有良性的工作環境和氛圍，企業文化是否得到廣大員工的認同，會直接關係到兩者之間能否達成真正意義上的相互忠誠。