公司還雇用“偵探”去各冷飲櫃台要一杯可口可樂，並對賣主給的假飲料進行取樣，經過化驗分析那些如果不是正品，經銷商的損失可就大了。FQｘSw.Com沒有經銷商再冒這種風險，畢竟可口可樂才是穩定的財源。那些做可口可樂生意的人都變得越來越富有，也無須再出售第二種飲料了。不過，可口可樂也有不堅持這些策略的時候，當然那是在它已經非常強大以後。但是後果同樣非常嚴重。這個錯誤成就了百事可樂。在20世紀20年代，百事可樂的擁有者曾經幾次主動要求可口可樂收購他們，但可口可樂的決策者拒絕了。與此同時，可口可樂也沒有堅決地利用法律將百事可樂列入仿冒者的絞殺行列。百事可樂大概是知恥而後勇吧，很快他們開始以行動回擊可口可樂的自大，並最終成為可口可樂最主要的競爭者。可口可樂的經曆告訴那些剛剛起步的公司，當你準備將公司作為事業而不僅僅是掙錢工具的時候，你一定要在仿製者形成氣候之前將它扼殺。在這裏簡單地介紹兩條扼殺方法：◇製作行業標準是一種很高級的阻擊競爭者的手段。這種方法在現在看來也是非常先進、非常高明的。◇借助法律，保護自己的商標，絞殺仿製者。如果可口可樂將“可樂”注冊成為商標，百事可樂就沒有機會了。實施“無處不在”的理念
可口可樂公司有一句著名的銷售格：有人的地方就會有人“口渴”，就會對飲料產生購買需求。FqXsw.ｃoM因此如果產品能讓消費者伸手可及，就一定能占有市場。所謂“買得到”與“無處不在”也就是講的這個道理。“無處不在”的理念體現在渠道和終端建設上，就是極度重視網點覆蓋率和零售商對品牌的認同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達登陸上海時，就曾掀起一場生氣勃勃的終端革命。可口可樂跳過各類中間環節，直接對終端起了衝擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業務員隊伍，配備摩托車，奔走於大街小巷的零售店，直接將產品送到各個終端，投入大量冰櫃、冷水箱，免費提供給零售店。在從前相對薄弱的二、三線建設市場方麵，自21世紀初起可口可樂開始強化對渠道出貨流向的控製和終端的價格控製。主要內容是和二、三線市場的分銷商合作，給終端零售商提供硬件和軟件的服務。硬件方麵包括給零售商提供冰箱、冰櫃、展示架等器材，軟件方麵則主要是培訓零售商關於經營軟飲料的知識。這些知識雖然瑣碎，但是無論對於提高零售商的銷量，還是可口可樂的品牌形象，都有“潤物細無聲”的微妙作用。比如說，3攝氏度～4攝氏度的可樂口感最好，可口可樂的培訓老師就要告訴零售商怎樣才能讓冰櫃裏總是備有不多不少的3攝氏度～4攝氏度的可樂、雪碧和芬達。需要強調的是，“無處不在”的理念並不僅僅意味著銷售網絡的龐大和終端的滲透率，更重要的是一種在任何時候都能夠想到把可口可樂送到需求者手中的理念。一個很有啟的例子是20世紀90年代中期，可口可樂在中東地區的一個銷售項目：當時，項目負責人現每年1月份可口可樂的銷售量銳減。原因是穆斯林的齋月禁食期一般都在1月，此期間從黎明到黃昏他們都不能吃任何東西。對於一個普通的飲料公司來說，這樣的狀況是可以接受的。千百萬人都不吃不喝了，少賣一點有什麼奇怪？但是可口可樂的負責人認為這是懶漢的想法，因為此期間穆斯林並沒有停止吃
喝——他們僅僅是白天停止吃喝。於是，可口可樂將大量的促銷活動和廣告在齋月期間都改在了晚上。有了這樣的經營理念，那麼銷售的效果就是可想而知的了。所以說，“無處不在”的經營理念是神秘藥方，祛病的效果就看你如何去煎這副藥了。
價格主導市場
具有規模經濟的市場領先者一般也都是價格的領導者。在進入亞太市場以後，可口可樂一直采用滲透定價法，“在一定的時期內維持較低的濃縮液價格，這樣可以使裝瓶廠最大限度地進入市場，到銷售擴張完成時，濃縮液的價格將逐步增長”。據估計，本土市場上的濃縮液價格為美國的60%左右。這一策略曾使可口可樂在拉丁美洲創造了巨額利潤。采取滲透定價法的好處是不但迅速占領了市場的份額，且低價薄利能有效地阻止競爭者進入市場。百事可樂公司在定價方麵是追隨者，並且曾經在幾個合資協議中陷入降價以後無利可圖的困境。充當市場領先者的好處在於，在涉及價格的競爭中，追隨者往往無法對領先者的動作無動於衷，但是領先者卻可以對追隨者的舉動保持一種居高臨下的“蔑視”。可口可樂曾在中國九運會期間率先向市場推出了容量分別為1。5升和2。25升促銷裝的可口可樂、雪碧和芬達產品。雖然百事可樂也立刻相應地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達產品，但是百事可樂推出的產品比可口可樂慢了半個月左右的
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