對衝整合的風險
可口可樂整合裝瓶廠的行動取得了巨大成功。fqxsw.Com但是，可口可樂一開始卻為此承擔了巨大的風險。如果裝瓶廠仍然不肯與可口可樂配合，怎麼辦？如果對裝瓶廠的現代化改造投資不能取得回報，怎麼辦？如果百事可樂模仿可口可樂的戰略行動，就像在食品店與可口可樂爭奪利潤那樣，進入飯店和自動售貨機領域，怎麼辦？顯然，可口可樂ceo郭斯納下了一個巨大的
的同時，一直在尋找解決這個問題的辦法。1986年，他創立了可口可樂裝瓶廠控股公司，對可口可樂收購的大型裝瓶廠實行控股。裝瓶廠控股公司創立之後，可口可樂立即將其51%的股份公開上市。由於持有49%的股權，可口可樂對裝瓶廠控股公司仍然擁有控股權，但在財務上不實行合並報表。這樣，雖然可口可樂控製了裝瓶廠，但其資產負債表上並不包含裝瓶廠的資產，可口可樂的損益報告也不用反映裝瓶廠的業績。FQxSW.ｃOm剝離出裝瓶廠控股公司之後，既降低了可口可樂的資產密集度，同時又保持了對裝瓶廠的控製，上市得到的11億美元資金可以用來繼續收購新的裝瓶廠，這樣就很好地解決了資產密集度問題。到20世紀80年代後期，可口可樂已經取得對美國碳酸飲料市場的控製。在尋找新增長機遇的過程中，管理層逐漸認識到海外市場的獲利潛力，可口可樂的跨國投資呈現出快速展的趨勢。為了避免出現20世紀70年代遇到的管理分散的問題，郭斯納認為可口可樂需要從一開始就建立一個強有力的跨國公司設計。在美國，可口可樂的模式是裝瓶廠控股公司，這一模式已經能夠有效地運作。但郭斯納設想的跨國公司設計並不是“全球性裝瓶廠控股公司”。美國的模式是，這一控股公司控製著眾多的小型裝瓶廠。而在國際市場，可口可樂將與若幹大型的、先進的“骨幹”裝瓶廠進行合作，為所在地區或國家提供可口可樂飲料。到20世紀末，可口可樂已經在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲和東南亞建立了強大的骨幹裝瓶廠的網絡。可口可樂裝瓶廠在中國展壯大迅速，2009年10月16日，投資六億元人民幣的可口可樂裝瓶商業生產（武漢）有限公司在武漢東西湖區食品加工區盛大開業。繼宣布進入中國含乳飲料市場後，可口可樂旋即啟動其迄今在中國投資額最高，生產設備全球最先進的不含氣飲料生產基地，標誌著可口可樂不含氣飲料業務將進入新的展階段。至此，可口可樂中國區已建成39家裝瓶廠，這也是可口可樂在該年內開業的第三家裝瓶廠。可口可樂在主要地區的市場地位已經使其成為投資者追求的目標。剝離裝瓶廠控股公司之後，可口可樂公司的財務狀況得到了改善，股東收益也提高了。同時，國際擴張為可口可樂提供了它所需要的增長機會。然而，可口可樂對裝瓶廠的整合是其全球業務取得成功的基礎。對整個價值鏈的控製為可口可樂過去近20年的成功提供了動力。終端“生動化”製勝
隨著不斷加劇的市場競爭，“終端製勝”業已成為爭奪市場的重要手段，其終端的“生動化”建設無疑堪稱終端運作的核心。終端生動化展示對於廠商實施終端攔截、提升銷量和製勝終端的作用是功不可沒的事實。可口可樂公司曾強調，公司銷售的成功與否，可以直接從市場上可口可樂產品生動化工作的好壞反映出來。
終端生動化建設
終端生動化建設必然在一定程度上促進產品終端的銷售，但是終端銷售業績的提升未必是終端生動化促進的結果，因為它同時受到產品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動化建設隻是促進銷售業績提升的必要條件之一。既然終端生動化建設隻是促進終端銷售業績提升的必要條件之一，那麼終端生動化的建設程度就不是無限製地擴大和延伸的。通過
獲得最大的產出。終端生動化建設的投入和銷售業績的產出無疑存在這種博弈問題。終端生動化投入和終端銷售業績在一定範圍內成正相關關係，但是突破了這個範圍的拐點抑或是“度”，這種正相關關係就會受到極大的弱化。
如果覺得