第七章
協助領導管理好下屬
替領導管好員工
被領導者要認清自己的身份，特別是同時擔任領導者與被領導者兩種角色時，更要懂得拿捏其中的分寸。你不僅要管好自己，更要替領導管好你的下屬。
領導者與被領導者的關係，就像寺廟裏的香，一圈一圈地燒，有層次。這是什麼意思？其實就是一圈帶一圈，不該你管的事情不要管，你是總經理，要管著部門總監，卻不要管部門經理，若是管到部門經理，就是給部門總監難堪。
如果你帶不好人，上層領導下達了指示，你的下屬卻心存懷疑，不肯相信領導的話，那麼領導一定會認為是你搞的鬼，認為你經常出賣他，才使得下屬上行下效。所以，你要能夠讓底下的人相信上麵的話，要能夠執行命令，真正提高工作效率。
帶人，就是把人從很多不良習性中拉出來，讓他改進，這是一個很大的功德。人，一旦到了一個位置，即使能力不足也會裝得很像樣，如果在一個位置撐不下去，那就無法開展工作。所以，我們不要隨意認定一個人不作為，任何一個人在一個位置上，都會做一些最起碼的事情，不然會被別人詬病的。我沒有碰到過不上進的人，那些被扣上“不上進”的帽子的人，有可能是被誤導，不知道什麼叫上進，也有可能是缺乏機會，並非真的不上進。
你要了解自己的下屬，跟他商量之後就知道了。你可以把一個下屬叫來，對他說：“很好，你很有經驗。”來試探他的反應。如果他回答“是，我經驗很多”，那你就要告訴他：“你要小心，越內行的人，越容易出問題。”因為藝高人膽大，他膽子大了，就可能做出一些太過冒險的事，一不小心就可能栽進去。
人們不應以年齡論能力。不管是什麼時代的人，都是一樣的，沒有分別。有些人到哪兒都跟小孩一樣，一輩子都不會長進，而有的人在年齡很小的時候，就很懂事。
管好下屬，還意味著教導下屬。如果領導把員工完全當成自己的工作對象，那他必然得不到人心。比如，要關心員工的生活，幫助他們解決實際的困難，等等。對西方人來說，下班後的事情領導可以不管，但中國人則要強調全麵照顧。
在教導下屬的時候，千萬不要傷了他們的麵子。要讓員工聽你的話，最好的辦法就是讓他感覺到你看得起他。有很多人拚命工作，就是因為領導看重他，這種激勵效果是很強的。
教育下屬要像教育小孩子一樣，千萬不要傷害到他的自尊心。我們把人視為資源，已經相當不敬，再不把下屬的尊嚴放在心裏，就更說不過去了。下屬好不好，完全取決於他的領導會不會帶人。實際上，公司隻有員工的問題，而不應該說什麼問題員工。
記住，要改變你的下屬，唯一的方法就是先改變你自己。
不管你的團隊有多大，你都要以身作則，這裏的以身作則不是指技術方麵，而是說你要帶頭守規矩，重誠信，維護公司的名譽。你做好了，你的團隊也就做好了。這樣你不僅能得到老板的青睞，也能得到下屬的尊重。如果能讓你的團隊成員覺得任何時候都不能丟你的臉，那麼這個團隊一定很強大。為此，你要常常告訴下屬：你們怎麼做我都尊重你們，隻要求不要讓人家看不起我們。這是中國式的訓話。
一個公司的正常運轉，需要一個和諧的團隊，任何人有問題，都會影響整個公司。
領導要帶出一個有靈性、有活力、能夠隨機應變的團隊，使團隊中的每一個人都可以獨當一麵，這樣的團隊才是無敵的。
學會平衡情理法
你剛成為領導者，就要首先明白一個道理，你的下屬要是做得不好，你責無旁貸。因為這是你的責任，不是他們的責任，是你沒有好好教導他們，他們才出錯。
記住，招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。
你一旦留不住人，就會給老板留下不會管人的印象，直接影響你的前途。留得住人，就要創造好的工作氛圍。很多人一走上領導崗位後，就把自己剛進公司時所受的管理方式反過來管理自己的下屬。一味地沿用以前的那一套是沒有用的。你應該先了解他們的品性，尊重他們的意願，通過協商使他們聽從指揮、服從管理。苦口婆心地進行說教，或者動用硬性規定進行處罰，其實效果都不大。
妄圖用硬性規定讓下屬敬畏的領導，一般會得到眾叛親離的效果。下屬對上司總是會“頂”的，有人認為，如果讓下屬口服心服，他們自然不頂。這種念頭固然正確，卻未免過於理想化，事實上很難做到。所以你不太可能做到讓下屬敬佩，你也不必用這標準苛求自己。
你隻需要關心下屬，盡力照顧他，下屬就會覺得：“本來我不同意你的看法，但看在你平日這麼照顧我的份兒上，我會盡量照著你的意思去做。”贏得下屬的“體諒”，不但比獲得他們的“敬佩”要容易得多，而且對實際工作的幫助也很大。隻要你的下屬願意體諒你，他們就不會跟你對著幹，“頂”的力量就會大幅度減小。幾番互動，他們知道“頂”與“不頂”並沒有多大差別，自然就不頂了。
在老板和普通員工之間，會有好幾層領導。很多人都覺得高層領導會決定企業的成敗，其實基層領導才是決定公司成敗的基礎。一旦基層團隊不穩固，就等於高樓大廈的地基有問題，老板當然不放心，也不會安心。中國式團隊管理非常重視基層員工，因為隻有對大家真誠關懷，給予相當的尊重，使組織中各個階層都由於基礎穩固牢靠而獲得安寧，才能使企業上下同心協力，實現目標。
基層員工好不好，要看基層主管如何對待他們。你當上基層主管後，就會發現，你並不僅僅是一個部門的管理者，實際上也是整個部門行動的協調者。在你下屬的眼中，你應該是全力支持公司政策的人，也是他們的榜樣。
在基層領導身上，被領導的成分占絕大部分。越往高層，被領導的成分越少。等你成為中層領導的時候，從管理上來說，你才更像一個管理者。當還是基層領導者時，要把握好自己的身份。
不要以為自己當上基層領導，就可以大膽獻言獻策，隨便發表自己的意見，這樣會非常危險：因為你的學識不足，判斷力不夠，還無法探知老板的真實意圖。如果公司允許你天天研究公司決策，對經營戰略指手畫腳，這家公司的效率一定很差。你的作用就是按照公司的規定，爭分奪秒地工作，而且要以身作則，讓你帶領的員工看到你是如何配合公司的政策的。對普通的基層員工來說，你是離他們距離最近、與他們接觸最多的領導，你的表現如何，直接影響到他們對企業的看法。
不要覺得手下有幾個“兵”，就有資格跟領導討價還價，這是非常錯誤的。老板把這幾個人交給你，不是讓你利用他們跟自己叫板的，而是讓你把他們團結起來，為公司做貢獻。
要想把你的團隊建設好，就不能用強製的手段，現在軍事化的管理已經行不通了。你隻能用信任、鼓勵、誠實的態度來對待員工，以理服人，以情管人。用強硬的手段改變員工是不可能的，天底下沒有任何一個人能夠改變他人，除非那個人自己願意改變。你隻能通過教育、勸導、說服等途徑讓員工認識到不足，使他們自己產生想要改變的願望，並且付諸行動。人都會受感情的影響，你應當根據員工的個性采取相應的措施，以關懷為導向，巧妙地讓員工樂意接受指令。
比如，有的員工常常遲到，你批評、罰款都無濟於事，還容易引起他的反感。最好的是，和他私下談談，如果說他是因為睡得晚，可以跟他講講早睡早起的好處，如果說他是因為交通擁堵，可以替他想想辦法。主管可以通過教育讓年輕人認識到晚睡損害健康，讓他們自覺地改掉這個壞習慣。
對下屬真心相待，必然會得到他們的信賴、尊敬和愛戴，能和他們打成一片，做他們的知心人。
信任、鼓勵、誠實是基層領導的三大法寶：能得到下屬的信任，在溝通的時候說服力就會增強，並且他們執行命令也會順利得多；很多時候，鼓勵比責罵更能激勵下屬，善用鼓勵會讓下屬覺得你親切和善，尤其是在他們取得進步時，及時的鼓勵能讓他們產生更進一步的動力；越是對下屬坦誠相待，他們越受感動，越會產生知恩圖報的想法，會向你反映基層的各種情況，支持你的各項工作。
當下屬向你反映情況時，你應當鼓勵員工多提意見和建議。這一方麵是表示對員工的尊重，給員工參與管理的權力；另一方麵也是集思廣益，他們對工作有最切實的體會，所以他們的意見具有重要的參考價值。
對大多數人來說，真情相待就可以收到奇效，但光是情還是不夠的。因為一個團隊中難免會有一兩個“害群之馬”，這時候隻講情，就會顯得太軟弱。他們把你當成濫好人，會更加肆無忌憚。你應該在禮待下屬的基礎上，抓住關鍵時刻采取一些強硬措施，對“害群之馬”進行嚴懲，殺雞儆猴，在員工中樹立威信。這叫作先禮後兵，由情到理。
管理要剛柔並濟，平時對員工關懷備至，在原則問題上立場堅定，在關鍵時刻則敢作敢當。這樣你的下屬會對你既尊敬又畏懼，就會“乖乖地聽話”。
對那些工作表現不盡如人意的下屬，不可以直接指責他，也不能夠立刻和他講道理。最好先給他麵子，用情來點醒他，使其自動講理，合理地調整他的言行。
任何人都有糊塗的時候，不知不覺地表現出不合理的行為。對於這種無心的過失，如果馬上加以指責，對方就會認為你對他存有成見，明明是無意的，也要曲解成有意，可見已經有了偏見。他們會想：反正你已經把我當作有心犯錯的人，我就索性錯到底，看你能夠把我怎麼樣。這種態度，雖然是一種惱羞成怒的不正常反應，但人就是人，往往克製不了自己。這時，你要進行反省，畢竟是你不夠理智，一下子就把他看成惡意的人，這才引起他的惡意，你自己其實也有相當的不是。