2007年4月，柳傳誌接受《財經》的采訪。
柳傳誌2007年4月在接受《財經》的采訪時說：“對企業來說，可以提供很多方麵的幫助，不僅是在資金方麵。像國企改製對管理層的激勵，往往改製前後對整個企業的帶動作用非常不一樣；在戰略目標製定上，彙集了大量既懂企業又懂行業的人，可以提供很多經驗；在兼並戰略及執行方麵，PE也可以提供很大幫助。比如說，中國玻璃要收購藍星玻璃，強強聯合很容易產生矛盾的。根據我的經驗，先讓兩個公司的領導人交朋友，交往了一年以後，誰當董事長，誰當CEO，部下怎麼安排，自然就水乳交融了。這些經驗都是我們長時期摸索出來的。”
柳傳誌看人有一套脫胎於聯想的經驗。他在聯想時花費很大精力去總結管理規律，研究怎麼去建班子、定戰略、帶隊伍。
在聯想有一個複盤的製度，每次實戰結束之後，項目負責人會召集總結會議對戰役進行複盤，總結成敗，吸取經驗教訓。
借助這種方法，他培養了自己的人才，保證了自己戰略的執行力，也摸索出了看人的途徑。
弘毅投資2005年幫助中國玻璃在香港成功上市。在弘毅投資進入之前，中國玻璃（原名江蘇玻璃集團）是一家債轉股企業。弘毅投資經過考察，認為玻璃行業前景廣闊，而江蘇玻璃的領導團隊也有能力帶領企業繼續前進，隻是現有體製環境需要改善。
事實證明柳傳誌對人的判斷是正確的。柳傳誌說，當時就是“看他們人還行才投的”。
他說，以聯想的經驗總結，用來觀察現在投資企業的CEO非常合適，可以看清楚麵前的人的眼光有多遠，能不能夠既看到管理的頂層架構，又有足夠的基礎管理經驗等。
一方麵是要試試自己的背景有沒有競爭力，
另一方麵也要看被投的企業有多少待解決的問題。
2007年4月，柳傳誌接受《財經》的采訪。
柳傳誌2007年4月在接受《財經》的采訪時說：“首先，要維護住品牌，這對於爭取項目是很重要的；第二，會選擇更透明、更規範的地區投資；第三是要充分發揮了解中國國情的優勢。通過以往的成功投資經驗，我們知道哪些環節是死扣還過不去；哪些環節是通過耐心工作能通過的。麵對各種競爭對手，我們一方麵是要試試自己的背景有沒有競爭力，當然所謂背景就是自己的實力；另一方麵也要看被投的企業有多少待解決的問題，如果解決不了千萬別去，否則就會壞了自己的招牌。”
柳傳誌常說有多大能耐辦多大事，他對能幹與不能幹的事有著自己的主見。
弘毅投資自成立以來，在投資方麵已經做出了不小的成就，它所投資的中國玻璃、先聲藥業、科寶·博洛尼、中聯重科、林洋新能源、巨石集團等10家企業不僅給投資者帶來豐厚的利潤，有的企業已成為行業的領跑者。
中國玻璃在香港上市之後接連收購了北京秦昌玻璃和藍星玻璃，生產線也從2條擴大到14條，產能增加了4.3倍；先聲藥業從一家名不見經傳的醫藥銷售企業發展成集醫藥研發、製造、銷售為一體的明星企業，已在全球最大的紐交所上市。
柳傳誌甚至已經把眼光投向了國資委直屬的中央國家企業。
2007年年初，弘毅宣布投資中國建材集團旗下亞洲最大的玻璃纖維生產企業巨石集團，同時還與中國建材集團簽訂了框架性協議。
柳傳誌說，“隻要國家同意，隻要有機會，我們願意參與央企的改製和重組。”
語錄出處
2005年9月，柳傳誌在清華大學舉辦的首屆亞太管理學院聯合會年會上演講。
(本章完)