隻有在獲得控股權的情況下才會投資一家國有企業。
柳傳誌2007年9月在“企業自主創新與國際風險投資高峰論壇”上的講話中說：“弘毅投資願意投資中國的國有企業，希望以此與大多數外國基金加以區別。但隻有在獲得控股權的情況下才會投一家國有企業，而且投資進入的同時必然對國有企業進行機製改革。但是，麵對民營企業，聯想卻覺得不能依靠‘占服’，這是因為不少民營企業擁有更多的自主權將能激發更多的創新潛質，這樣遠比控股帶來的效益要高。”
柳傳誌曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事過研究工作，他非常了解國有企業蘊藏在體製之後的巨大潛力。
他知道國有企業不缺人才，不缺技術儲備，不缺資源，甚至不缺融資渠道，缺的就是靈活的機製，而隻有控股，才能引入靈活的機製。而民營企業缺的是資金或其他資源，機製上則沒有問題。
聯想自己的做法是投資國企要占大股，以便於對其機製體製改造，而投資民企就是小股，基本以幫助為主。柳傳誌說，“這些都是我們的基本原則，如果投了國企，占了小股，機製體製不能改造的話，有很多東西很難受。”
看人的核心是看公司的一把手。
2007年7月，柳傳誌接受《新財經》的采訪。
柳傳誌2007年7月在接受《新財經》的采訪時說：“‘人為重’的意思是，在選擇一個企業的時候，首先看領導班子的優劣，看管理者的才能。看人的核心是看公司的一把手，看他的基礎業務能力和戰略製定能力；其次是進行詳盡的盡職調查，從行業、業務、法律、財務、團隊方麵對項目做全麵的調查，特別強調對管理層誠信和能力的考察；強調對業務和行業的深入研究和準確判斷。”
柳傳誌的管理基礎和管理方法中，建班子是其中很重要的一環，在做投資選項目時，柳傳誌同意看中所投資項目的隊伍建設，“建班子、帶隊伍”解決的就是人的問題，這是柳傳誌最關心的問題。
在每個項目投資之前，他都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，並對此進行評估。
“我們通過將資金和其他資源調整好了以後，和最有能力的人結合起來，使得被投資企業的價值得到大幅度的提升，將來我們還是要退出的。”
曾有一位記者問柳傳誌：“傑克·韋爾奇退休的時候以管理大師和並購大師聞名於世，你退休的時候，希望以什麼聞名於世？”
柳傳誌回答說：“老老實實說，我們的管理還處於半成品狀態，還不夠成熟，我希望能通過聯想集團、神州數碼、投資公司以及我們希望做的事情來證實一個公司在把管理基礎做好以後能夠推出更好的企業，我希望通過這些工作總結出一套中國人自己的管理方法。”