生產與供應轉向。企業的生產與供應早已超越國境，企業應具有將生產或供應轉移到任何一個更能獲利的地點的能力。如美國耐克公司，把鞋和服裝的生產分包給40個不同的地區，其中主要是勞動力成本低的亞洲地區，尤其是中國和東南亞地區，而設計和市場營銷由母公司負責。原型經修改後的方案通過傳真給所有地區的分包商，耐克公司的職員到現場予以質量控製，產品在世界範圍內銷售。單個分包商依靠母公司提供設計、標準和市場。
生產和供應的轉向，使企業能夠集中主要力量搞設計開發，把生產和供應轉移到成本更低的地方，已成為企業的生存之道。
市場轉向。市場轉向，即將主要精力從疲軟且日趨飽和的傳統市場，轉向潛力巨大的新興市場。90年代初，運動鞋需求量最大的日本和美國市場開始變得萎縮起來。當時，耐克公司決定對美國旅遊鞋市場再做縱深挖掘，並耗以巨資請來前世界籃球名星喬丹做廣告，但市場反應冷淡，銷售並沒有得到明顯提高。麵對這種情況，耐克公司迅速調整了戰略部署，其中最重要的舉措是積極開拓新市場。他們集中力量在中國、德國、墨西哥等重要市場開展業務。
管理轉向。臃腫僵化的官僚機構無疑是企業的最大弊端，一個企業，如果橫向聯係缺乏、本位主義盛行，必然會大大降低運營效率。徹底改革官僚機構，迅速提高工作效率是企業增加利潤、擺脫困境的捷徑。1990年，惠普公司解散了存在數年之久的38個委員會，還把核心部門——計算機業務分成兩個集團，二者分別作業，互不影響，結果整個公司的生產效率大大提高。
知進也要知退
“盛極必衰，物極必反。”是事物發展的必然規律。然而真正能夠懂得其深刻含義的人卻未必多。因為人人都向往著高官厚祿，幸福榮華。自古以來，人的進退，原來就不是件容易處理的事，尤其是“退”字。但是不管個人的主觀願望如何，隻知進不知退，在“退”上欠火候，可能都會使一生功績毀於一旦，身敗名裂，遺恨終生！
戰國時代有一位叫商鞅的政治家，仕秦孝公時，以曆史上有名的“商鞅變法”的功績，奠定了自己的地位，同時鞏固了秦國的統治。然而，他後來卻遭到了五馬分屍的極刑，使一世榮華，頓時化為烏有，死後仍罵聲不絕。晚年的商鞅最大的不幸，就是觸逆了原來是他強有力的靠山的孝公。當初，他在孝公的支持下，斷然采取了極其嚴厲的政治改革措施，雖然為秦國政治清明、富國強兵作出了根本性的貢獻，但是，改革也觸動了新興地主階級的利益，一時間朝野上下樹起了數不清的政敵。變法期間有孝公支持，政敵們對他無奈何。但是危險是很大的。當時他已使孝公感到了威脅。據說，孝公生前曾故意要傳位於商鞅，以試他心。《戰國策》中有載：“孝公疾起，傳位商君，商辭而不受”。可見商鞅已見疑於主子。這時他本該主動從位子上退下來，隱遁避險。據《史記》載，有位叫趙良的人引用“以德者榮，求力者鹹”之典故力勸商鞅隱退，可是商鞅不以為然、固執己見，或許他想看看自己一手改革的政治是否能夠進展下去。他這樣的判斷思考邏輯顯然過於天真。孝公已將他駕空，下麵政敵正伺機報複，他在台上一日，生命威脅就日大一日。秦孝公去逝後，新王即位，反對派們再也用不著“投鼠忌器”了，紛紛策謀陷害他，他終於被以謀反罪名處以極刑。
也許，商鞅的例子比較特殊，也並非所有“商鞅式”的人物都要慘遭如此毒手，但是，凡是在進退上處理不當者，大多不得好的下場。相反，處理得當者，卻能名垂千古。
至於隱退與否，也是因各人性格不同而定。從最後的理想結局來看，當然是“功成身退”、“告老還鄉”能保平安，此乃“天之道”也。換個角度來看，曆代用人者也傾向於錄用“知退者”。
如宋代工部尚書在談錄用人才問題時，露骨地說過：“應舉喜引退者。”理由是：“舉人大抵應舉喜退者，因喜退者識廉知恥，而且忠心彌堅，極少生事。但若舉奔競者，此類人多驕矜好利，而易累及舉官，故盡量避之。”
商鞍之所以慘遭毒手，是他太不識時務，隻知進，而不識廉知恥，且“好生事”，故而引起眾怒，不死將何？
在曆史上，這樣的例子不是很多嗎？所以，我們隻有居危思安、高瞻遠矚，認識到滿方易折、物極必反的道理，才能保實力、圖發展。
以退為進
1959年10月15日夜，密特朗（議會議員）在巴黎天文台公園遭到一夥人開槍襲擊。這就是當時極為轟動的天文台公園事件。新聞界和幾乎所有的左翼組織都行動起來，慰問密特朗，反對“法西斯主義”的暴行。但事隔不久，10月22日，凶手佩斯蓋突然露麵，並申明這是一次應密特朗本人要求而策劃的行動。轉眼間，密特朗從一個無辜的被害者變成了騙人的肇事者。一時間烏雲壓頂，謾罵聲、譏笑聲、責問聲像狂風暴雨般向密特朗襲來。在任總理未歇爾·德勃雷為此建議取消密特朗的參議員資格。而當時密特朗深知申辯、反擊都沒有用，索性既不申辯，也不反擊。他認為，對於這種經過周密策劃的栽贓陷害，最好的辦法是不予置理。