怎樣才算有效率地利用你168小時中的工作時間呢？
開始寫本書時，我發動我認識的所有人給我找例子，告訴我那些高效利用時間的人——以事業為重，同時保持豐富多彩的個人生活等等。在加利福尼亞州的一個同事讓我去找約翰·安納。他是一位父親，一個摩托車賽車手，1996年，他用幾千美元的預算成立了一個名叫“獨立出版聯盟”（IPA）的組織。到2002年他離開這個組織的時候，IPA已經有數百萬美元的資產，為數百個獨立雜誌提供出版服務，其中包括《瓊斯母親》（MotherJones）、《國家雜誌》（TheNation）和《猶他讀者》（UtneReader）。
在好奇心的驅使下，我了解到自此之後安納開始管理的一個叫作“東西融合發展基金會”（EMW）的組織。這個組織的業務主要在越南（他2007年移居河內，不過現在又回到美國，在加利福尼亞州奧克蘭市的總部工作）。2003年接管這一非營利性組織時，他決定將EMW的核心競爭力傾注於他認為EMW最具影響力的三個領域：潔淨水、醫療和教育。
在醫療方麵，安納和他的同事調查了越南醫療係統的發展空間，並找到了一個能對其產生巨大影響的機會。盡管任何母親都能充分體會到生產的過程對孩子（或者對媽媽）的不容易，但對於像越南這樣的發展中國家的早產兒來說，這個過程尤其艱難。在美國，新生兒監護病房可以救護絕大部分的早產兒，幫助他們調節自身的肺功能；而直到最近，越南醫院還無法救助30%的降生24小時內由於呼吸困難而有可能夭折的早產兒。
所以，EMW決定為河內越南國立兒童醫院率先提供一種持續氣道正壓通氣（CPAP）呼吸機。一年後，越南國立醫院最脆弱的嬰兒在24小時內的死亡率由30%下降到10%左右。東西融合發展基金會決定繼續拓展它的“生命呼吸”（BOL）項目，到2009年，BOL為越南95%的省份配置了700台CPAP呼吸機及其補充機器，總體上每年為醫院救治15000名嬰兒，並對2000名醫生和護士進行了應用培訓。
那麼最終結果是什麼呢？越南嬰兒死亡率開始驟降。2003年，嬰兒死亡率是30.83‰，而到2008年，這一數字已降至23.61‰。BOL不是這一數字下降的唯一原因，但肯定是主要原因之一。
有人可能稱之為奇跡，但EMW這一組織的可圈可點之處還在於：EMW的125名員工幾乎從來不加班，而且公司例會一般不會超過1小時。
“我在任何團隊中做得最有用的事情是，訓練職員怎樣高效開會。”安納說。為了在有限的工作時間內取得最大的工作成果，安納的團隊有一個簡單的準則：不是會議必不可少的人就不去開會。每一次會議都有一個議程表。這個議程表框架清晰，每一個事項都限定時間。有限的時間要求高度的紀律；在指定的時間內，盡量避免不該發生的事情。會議一開始，團隊領導清晰地讀出會議目標。
會議結束時，與會人員再看一遍議程表，明確任務指派。下次會議的時候，他們需要證實指派的任務都已完成。僅僅因為到了周五開例會的日子，就連著第四次再開一次一模一樣的會議，了解下所有人有沒有自己的任務——這樣的會議是沒有意義的。通過提高會議效率，“這一項就為我每周省出了10個小時。”安納說。
不僅這個準則很簡單，它背後的原因也很簡單：無論是不必要的事情，還是無關人等的出席，導致會議上浪費的時間都不是用來把CPAP呼吸機放進醫院去救生病的嬰兒（或EMW的其他項目）。每周節省的10小時為安納和同事的個人生活提供了足夠的空間，使他們為解決極端貧困問題積攢了精力。比如，安納現在每天下午5點30分就下班。EMW員工的核心競爭力是，為EMW的使命做實質性的工作，並豐富個人生活。而聽兩個同事爭論他們上周就爭論過的一模一樣的問題不是這種核心競爭力。
雖然看起來很簡單，但真正這樣做的人實在太少了。一個EMW的投資合夥人最近把安納帶到他們的會議當中。“我走進會議室，有16個人坐在裏麵——有10個是無關緊要的人。”他說。會議持續了3小時以上，主題就是不同的人反複地發表自己對與會的大多數人都無關緊要的看法。與其翻來覆去地聽這些，安納說，“這段時間還不如用來睡覺呢。”
我承認，開始寫本章開端幾段之前的90分鍾，我確實用來睡覺了。今天我不想起那麼早，但我還是被那極有活力的孩子吵醒了，到上午11點30分的時候，我知道我需要再喝點咖啡才能撐下去。由於沒喝咖啡，所以我就小睡了一會兒。醒來時，突然想到原來一閃而過的關於本書章節安排的想法。我把這些想法記了下來，現在的下午時光我用來重新構思。
換句話說，那90分鍾的打瞌睡，為我本年最重要的計劃取得了一個很大的進展。我沒有發一封郵件，沒有開一次會，沒有做一張PPT，沒有看一條和我工作相關的新聞，沒有給任何客戶打電話，或者跟同事開一次電話會議，沒去任何地方出差，也沒有坐在桌子旁寫任何東西，或者做大多數白領工作者想到的“工作”內容，盡管這些理所應當都是“工作”的內容。即使是這樣，我依舊認為我今天上午工作效率非常高。但如果你在那90分鍾內看見我，我猜“效率高”肯定不會是你想到的第一個詞。
那麼到底誰對呢？工作效率就像宗教一樣，不同的人對這個概念有不同的理解。我們每個人都可能有偏見。對於宗教，許多人花很多時間試圖來理解智者對它的詮釋；對於工作效率，我們也會欣然接受那些關於“搞定一切”的書。我們學著“上午不查郵件”，我們學著“早下班”以及其他提高生活效率的方法。現在有一本叫作《高效率！》（Productive）的雜誌。它每一期的封麵都印著一位專家。而博客界就像基督徒舉行帳篷複興聚會一樣，博主們都大肆宣傳自己的“生活訣竅”作為讀者們的福音。他們依賴於43Folders這個網站，試圖從技術層麵達到郵箱收件箱中零郵件的夢想。
這些生活訣竅中有一些真的引人發笑。比如：一個新的蘋果手機應用程序可以讓你一邊走路一邊發郵件，而且很安全；通過運用蘋果手機的攝像頭，在屏幕上顯示出來你前麵的路。
另一方麵，其中有些竅門兒也很有幫助。如果你能抽出來幾分鍾看看也無妨。如果你找到你覺得最有用的訣竅，我希望你在我的博客My168Hours.com上留言分享給大家。我也拿著一個筆記本來記錄我的任務和想法。當你問自己“接下來該做什麼了”時，如果按照《盡量去做：無壓工作的藝術》（GettingThingsDone）這本書的作者大衛·艾倫所提倡的方法，把自己的注意力從目的轉移到結果，生活的壓力就會小很多。博主們提出了很多好想法，有大的（定期回顧每天和每周的目標），也有小的（再也不要在會上撿東西）。
所有的生活訣竅和戒條都有它們的位置。但通過我為此書采訪不同的人，以及我對工作時間更加“有效率”的思考，我意識到很多這種智慧的碎片和我的生活其實沒什麼關係。首先，這些想法大多數都需要一個公司辦公室環境。許多提高效率的“寶書”都有一個關鍵的前提，就是會有持續不斷的文件和人來對你狂轟濫炸，這樣你才需要一個係統來具體處理這些事情。
艾倫寫道，“現在越來越多的人，每天的工作內容是應付十幾封甚至上百封電子郵件，而且不能忽視郵件當中任何請求、抱怨或者命令。”很少有人可以期待（甚至有可能）把每件事都按A、B或C的優先級編碼，也很少有人可以在一通電話或者被老板打斷之後，還能完全保持預先設計好的待辦事項表。
也許是因為個體經營的緣故，但是你可以說我就是那很少人當中的一員。我沒感覺自己受到狂轟濫炸，非要把辦公桌擺成F形（來自某博客的建議）與源源不斷的敵方火力戰鬥。沒人會不打招呼就來我辦公室，而且除非在等電話，一般我都把手機調成靜音。至於電子郵件，我也不會一封一封地查看，這樣太浪費時間，而我的郵箱有搜索功能。寫下這段文字的此時此刻，我的收件箱裏有超過3萬封郵件，其中還有幾百封未讀。你覺得我的生活像個禪師一樣與世無爭嗎？也不是，但不管是在雜誌社、報社工作時，還是現在，我一直都覺得這些東西關係不大。
如前所述，越來越多的人選擇我這種工作方式——完全靠自己，經常在家或者在咖啡館做有創造性的工作，或者偶爾見一下客戶。如果4個工作者中隻有1個根本就沒老板，那麼被老板打斷也是一件難事。對於提高效率的工作係統，我們還要知道的是，很多非自由職業者的工作，其實都不包括坐在電腦桌前處理郵件。最近我和兩個曾與費城警察局合作過的年輕谘詢員交談過，他們驚奇地發現，大多數警官都沒有郵件地址來與警察局聯係。在所有勞動力中，坐在辦公室小隔間裏辛勤勞作的人群的比例，並不像我們想象的那麼龐大。
所以，無論你是在一個像EMW一樣的非營利組織當中工作，還是像我一樣是個自由職業者，無論你是經營一個花店，還是在一個相對傳統的公司環境當中工作，我認為首要的、最有效的是，找到管理職業生涯的一個原則，然後思考怎樣能把它投入實踐。對於工作，《天天25小時》提供的原則是：無論自己怎樣選擇，工作時間的最理想狀況是這段時間中沒有任何與你事業和生活目標無關的事情。
當然，我很尊重我們觀念當中對“工作”的習慣定義，但是在你判定一段時間是否屬於“工作”時，我想你應該記住我個人提出的這個定義：任何不會使你接近職業生涯目標的“工作”都不能稱為工作，那是在浪費時間。
我知道這似乎很殘酷——你可能會說，“我不能不聽老板的話啊！”——但我這麼說是有道理的。
首先，“我老板讓我……”（或者“我客戶讓我……”）不能作為必須要做某事的理由，就像“我沒時間”不能作為逃避事情的借口一樣。生活中的每件事都在於選擇接受或不接受，以及這個選擇所產生的相應結果。這些結果有可能站不住腳，也有可能使你相信上司的智慧和經驗多於你，那麼他說的每件事你都可以全盤照做。但是，隻有意識到做與不做、接受與不接受是你的選擇，你才能更好地掌控你的生活和你的168小時。
其次，日常生活當中的忙碌讓我們對工作效率產生了一種錯誤觀念，我們很大程度上在縱容自己不誠實。做了很多事並不說明你把這168小時都花在了重要的事情上。如果你的工作要開很多會，而且你看見安納的日程表上每天的會議時間是2小時，而你的表上是6小時，你也許會認為你更有效率；如果你晚上8點下班，而他下午5點30分下班，你也許會認為你做得多。但是要記住，安納的工作是每年救助幾千名脆弱的早產兒。當呼吸機都等著被分配時，坐在會議室裏是沒有任何意義的；同樣，晚上10點開會，第二天大清早7點和同樣的人再開同樣的會，也不比看電視有更多的意義；就此而言，這更不會比睡覺時偶然夢到通過查郵件永遠不能遇到的好點子有意義。
本章的主題是清除你日程表中不必要的項目，以此來幫助你專注於自己的核心競爭力。顯然，第一步也是最重要的一步，就是擁有理想的工作。回顧上一章的問題——如果有人為你提供4億美元，讓你永遠不再碰你工作的“實質”，你會不管自己有錢沒錢，把他趕走嗎？如果你會的話，就進一步回答下麵這個問題：如果你真的發了一筆橫財，而且仍然能夠繼續你的工作，那麼你會想改變工作中的哪些部分呢？假如你這輩子不用工作了，你會多做些什麼，並且再也不做哪些事情呢？
花工夫想想這個問題，同時把這些任務和你所期待的改變寫下來。我猜測，你肯定會把你做得最好的、可以最大限度發揮你影響力的、能讓你興奮和充滿活力的那部分工作留下來。隻要你覺得有意義，有些讓人勞累的工作也很可能被劃進來。你可能還會選擇開會。比爾·蓋茨也開會——但隻開那些對他起關鍵性作用的會議。其他人為了不浪費他的時間，都會事先安排會議內容。他的會議不會僅僅因為整個部門都在一個會議室裏，就容許某個人不顧議程抱怨辦公室的冰箱使用情況。
這筆橫財可能永遠都找不到你頭上來，然而，這個練習的意義在於，了解理想化的狀態是什麼樣的，即如果你有完全的自由，工作時間你會做什麼，不做什麼。當你知道自己理想狀態的麵貌，就可以開始將你168小時中工作的部分改造得比目前狀況更接近理想水平。實現此目標一共有4個步驟：
1.控製你的時間安排表。
2.不要把表麵上看似工作的事情與實際的工作混淆。
3.通過忽略不計、最小化，或者外包消除非核心競爭力的任務。
4.通過提高你的工作能力來提升效率。
控製你的時間安排表
下麵這個問題你最近可能沒問過自己：你想在工作日做什麼？對於你選擇的工作，在工作時間內保持效率，需要你有足夠的自律將時間花在真正重要的事情上，而避免其他事情（包括頻現的壞習慣），打亂你的安排和計劃。
因此，第一步就是盡量明確所有事情的優先級。你職業生涯的目標是什麼？“我的100個夢想”的列表可以為你提供依據。回顧此列表，並著重關注對你的事業來說最重要的那些條目，然後你就能開始進行達成目標所需的具體步驟了。
例如，得克薩斯州的哈裏斯·布魯克斯在他二十幾歲時就決心實現他管理一家醫院的目標。為此，他在休斯敦大學明湖分校獲得了醫學管理碩士和工商管理碩士雙學位。出於盡快積累管理經驗的考慮，他沒有選擇得克薩斯州的大型醫療機構，而是在達拉斯沃爾斯堡外一小時路程的礦泉井城，一個叫做帕洛平托綜合醫院的小醫院實習。他很重視包括行政管理在內的醫院管理的各個方麵（他花了相當長的時間，使當地居民停止提議削減政府對醫院的財政支出）。2000年畢業後，他在帕洛平托綜合醫院得到了項目助理的工作，並且在一年後，由於對醫院的運作已經很了解，他成為醫院運營的首要負責人。獲得這個職位之後，他開始計劃為在接下來的5~10年內成為CEO（首席執行官），培養自己的領導才能。比如為醫院贏得7位數的政府撥款，在預算隻超出0.5%的情況下監督一個800萬美金建設項目按時完成。有了這樣的記錄，當前任CEO2007年離職時，醫院董事會決定大範圍地搜羅人才，他們認為布魯克斯大概到35歲時即可以直接作為CEO進入董事會。顯然這裏麵有對機遇的把握——我在第五章會詳細分析怎樣實現事業的突破，不過他走的每一步都非常明確地指向自己的目標。
像布魯克斯一樣，當你為了“我的100個夢想”而努力時，為了實現你的重要目標，應該明確10年內、5年內或者明年你就必須采取的行動（熱愛大衛·艾倫的《盡量去做：無壓工作的藝術》的讀者對這一想法有著獨特的理解：他們係統地運用了飛機模型、不同高度，如50000英尺或者30000英尺，表示不同的事物優先級）。的確，單位或者老板的優先級很重要。如果你的工作是你的理想工作，那麼這些優先級不會與你自己的優先級有很大差距。但是要記住，你很有可能不會在10年內為同樣的人或同樣的公司工作。我們現在有的是事業規劃，而不僅僅隻是工作。因此你要確保自己清晰地理解你在每份工作當中的所求。
“明年”的計劃在時間安排上要有可行性。為了進一步接近事業目標，你明年具體應該做什麼？有時候，這個問題我會從每年聖誕節的“家庭簡曆”角度考慮，即在聖誕信裏我對聖誕老人有的各種期待。如果你每周工作30~50小時，一年工作50周，那麼長達一年的時間會分配給你1500~2500小時來實現事業的目標。如果你每周工作60小時，那麼你將會有3000小時。