三星電子到２００２年初，才第一次公布聘用外國人史提爾為總公司高階管理階層的人事命令。過去在海外招攬人才的時候，大部分是以韓僑或韓裔的人才為主，如此招攬人才，來源必定有限。事業的重新調整，不是容易辦到的。李健熙董事長曾經說：“對於行不通的事還要硬拗到底，這是企業出現不實經營的起源。”現在，半導體、情報通訊、數字媒體及家電等事業，雖然都能確保收益：在半導體方麵對英特爾、行動電話對諾基亞、數字媒體與家電對索尼，三星電子雖然在挑戰這些業界的龍頭老大，但是今天要說已經成功，卻還為時尚早。
以日本企業的情形來看，他們盡管技術能力優異，品牌價值高，但卻因錯過了調整事業結構的時機，陷入長期的困境。而三星電子，雖然目前正在把各種產品進行融合化與網絡化，以迎接數字聚合時代的來臨，但是成果還沒有被市場所肯定。李健熙董事長由於總是能提出願景，也總是能果斷地做出投資決策，因而他的領導能力在三星電子的競爭力中發揮極大的作用。在外國人持股率超過５０％的狀況下，李健熙仍然以企業的所有者姿態來經營三星，為此遭到過很多批評，但是李健熙卻通過經營成果，平息了批評的聲浪。不過，繼李健熙之後，他的兒子李在鎔是否也能像他那樣發揮一個董事長的領導能力，在市場上獲得對他的經營者角色的肯定，也是三星電子未來的核心課題之一。
三星方麵對於李在鎔的看法是：“正在學習經營當中，還需要更長的時間”，因而“這段期間仍需要李健熙董事長更多的教導”。在２００１年一整年的時間裏，李在鎔花了將近１００天的時間在海外工作現場。加入經營陣容之後，從２００１年５月開始，他巡視了三星海外廠房中的巴西麻拿烏斯工廠，馬來西亞芙蓉州電子綜合園區，歐洲、俄羅斯及烏克蘭廠房，印尼電子綜合園區等。２００２年２月，李在鎔與李健熙董事長同行前往鹽湖城冬季奧運會場，順道也訪問了位於墨西哥的電子綜合園區。李在鎔也通過和一些知名人士的個別麵談或拜會，鑽研全球化的經營感覺。其中包括奇異公司董事長傑夫·伊梅特（Ｊｅｆｆ Ｉｍｍｅｌｔ）、未來學者艾文托夫勒（Ａｌｖｉｎ Ｔｏｆ-ｆｌｅｒ）等人。
回顧過去，三星持續引入優秀人才、成果獎勵製度經常性調整企業結構等先進的經營技巧同時也強調員工對公司的忠誠度、組織與業務的優先主義、部屬間合作等東方傳統企業文化。然而在西方企業文化影響之下，卻產生了員工對公司的忠誠度降低、因注重個人表現而減弱企業整體組織力等現象。要解決這些企業文化中的衝突與矛盾，而創造出“三星企業文化”，不是件容易的事。三星電子身為韓國企業受到種種界限，即使在全球市場中獲得再高的評價，三星仍然無法取得韓國國家信用等級以上的信用等級；不管三星的經營成果有多麼傑出，股價總是比不上海外的競爭業者。像最近，韓國企業經常被混亂的政治局麵波及，也是減低三星競爭力的要因。另一方麵，隨著三星在韓國國內經濟占有的比重日益增加，也有許多人批評這種經濟力過於集中的現象。
他人眼中的三星成功秘訣
在很多人看來說起三星的優點，最亮眼的就是他們絕妙的組織調整與時機的把握。如果相信企業的生命周期是３０年，那麼三星是早在１９９９年就應該消失的公司。經過１９９８和１９９９年，三星無聲無息地減少２０％的從業人員，完成大規模的組織調整。換句話說，今天全球ＩＴ業者在手忙腳亂的事情，三星在三年前就處理了。結果，現在的三星所擁有的，不隻是極為充沛的資金，更重要的是成為一個剛滿三歲，新誕生的超優良綜合電子製造企業了。三星的事業結構，是半導體、通訊、數字情報家電的黃金組合。如此的事業結構，對於ＩＴ景氣變化的緩衝力，確實和全球其他生產單一商品的企業有所差異。
三星最高經營者的慧眼與經營策略也不可忽視。三星的經營模式，是日本式的精神和美國式的實務理念，相互結合形成韓國特有的典型。從一流大學到地方大學，三星全麵網羅，構造水泥建築物般，一次做好就能行之百年的組織。直到不久之前，三星電子的最高經營者都有一個心理準備：如果半導體景氣跌到穀底的時候，他們就要讓出自己的位置。而美國半導體公司的ＣＥＯ，則是在不景氣的時候，準備下一波的景氣好轉，仍然會保有１０～１５年的職位。然而，到２００１年，即使半導體麵臨了８５年以來最惡劣的景氣，三星電子還是並沒有撤換最高經營者，到２００２年，則可以預期再創最高淨利的紀錄。換句話說，三星的經營哲學成熟了許多。技術一流主義，也對他們產生自我強化的作用。三星雖然從廉價家電產品起家，卻在半導體產業成功地創造世界一流的商品，終於跨入世界一流企業之列。