1.政府的幹預
新日本製鐵公司無力從員工的退休年齡從55歲延長到60歲，但這卻是日本政府已經宣布在全國企業中推行的，因而不得不予以照辦。為此擅長定量分析的喬克在一次研討會上說：“據我計算，由於鋼鐵市場需求減少，這家公司已經有3000名富餘員工，占職工總數的10%，這種局麵正吞食著企業的利潤。如果延長員工的退休年齡，那麼公司在今後5年裏還要承擔7000餘名富餘人員。”
2.市場的需要
國際市場對日本鋼鐵的需求一直很大，但最近兩年人們對鋼材的需求量相對減少了。在此情況下，新日鐵公司采取了降低勞動力成本的經營戰略，所以使它成為世界鋼鐵生產的領先者。具體實施辦法是，當舊的工作崗位被撤銷後，公司把現有的工人調換到新產生的工作崗位上去，這樣就同時解決了辭退和新招工人的矛盾。
8.3私營公司如何掊訓員工
員工進人公司工作，就好比購買後的機械，也需不斷的保養和維護。對員工的這樣保養與維護就體現在對員工的訓練與培訓上。
1.私營公司為什麼對員工要進行培訓
（1）員工剛進人公司時，對公司的環境不了解，也不了解經營者製定的戰略與目標，這時就需要對員工進行必要的培訓，如果讓其自己摸索，不僅影響工作進度，而且這種間接的費用支出（因此而影響的利潤）反而會更大。
（2）員工在公司工作了許久，而公司麵臨產業調整，或隨著科技進步，員工原有的知識結構已不能適應目前的工作需要，這時就需要對員工進行後續培訓。如果這時再引人新的員工，對公司來說，成本費用往往更大。因為新員工往往由當時人才市場的情況，要求更高的工資，這裏舉個小例子：
例1.某私營公司如果對A員工進行培訓，可能要支付1千元，由於誤工造成的間接損失是5000元，可以少支付培訓期間獎金為500元。
如果外聘B員工，A員工仍保留工作，則B員工每月需支出2000元“工資+獎金”，如果辭去A，則B員工每月多支付500元。
假設A員工在培訓後與B員工的工作創造利潤相同（5年內）分析：在利潤相同時需比較成本，成本高的不合算。
A員工：1000）5000—500=5500（元）
B員工：
1、不辭去A：每月多支2000元，5年為2000x5x12=12萬元。
2、辭去A：每月多支500元，5年為500x5x12=3萬元。
由此可見，該私營公司無論是否解聘A，所聘用B的成本都要高於培訓A的成本。而且，如果公司輕易將工作了許多年的A辭退而任用新人B，可能會使其他員工覺得自己的命運未來也是這樣，從而產生不滿情緒。
2.私營公司培訓的目的及如何推行培訓
私營公司的經營者要對所有的培訓計劃所要達到的目的加以確定。如果職工的表現與公司的要求有差異，未能符合公司的最低要求，這時候培訓就會大派用場了。
但是，如何去推行培訓，才能使員工表現能夠有所改進，從而達到工作的要求呢？此時就要將培訓工作具體化：假如員工欠缺的是知識，就通過講授、研討等方法把需要具備的知識加以傳授。假如技術不足，可以用實地進行操作培訓。
除了把有關技術加以傳授之外。假如欠缺的並不是知識與技術，而是信心、思考和判斷能力，則需要職工改變個人態度，才能對問題加以解決。
一個公司經營者，若能穩妥地掌握目標與現實的差距，就可以著手進行培訓決策。一般來說，簡單和無需在辦公室或工場以外教授的培訓，都宜於在公司內進行。假如公司無法提供培訓難度較高、學習時間又比較長的培訓項目，例如電腦應用、電話禮儀、管理知識等，可以到公司以外的地方進行培訓。無可否認的是，在公司內進行培訓成效較高。但這樣需要公司自編設計一些專門的教程和教材，這畢竟是一種麻煩事，因為並不是每一個生意人都有時間可花上這些時間和人力。有時候，公司寧肯花錢提供進修津貼，讓職員到學校培訓中心去學習有關知識。
3.對人員培訓的幾種方法
（1）先醫急症。
公司內有些工作效率特別差的員工，就等於是一顆定時炸彈。另外，一些中層管理人員的管理技巧可能有待改進，亦可以接受訓練。為表現低劣的員工進行“急救”，是首先要去做的工作，相反，提升工作能力的訓練，就可以放在訓練差勁的員工之後。因此，公司應分清輕重緩急，依次而行。
（2）現場實踐。
最具效率的訓練和指導，是邊實踐邊指導，實踐是檢驗真理的唯一標準，訓練人員可將現場講解問題的症結進行剖析，這樣會使員工對遇到的難題迎刃而解，達到標本兼治的效果。
（3）利用經驗。