（1）比鄰定位方法。使用這種定位方法的企業須是市場中的領袖企業，因為它有較優厚的實力可以和與自己抗衡的其他企業進行較量。另外，若手中有市場稀缺產品的企業也可用此方法。現以日本豐田公司和日產公司為例說明此種形式：20世紀50年代日本的豐田公司是本國汽車行業中的龍頭老大。到60年代時，日產公司研製出了“青鳥”小汽車，其聲譽超過了豐田公司的“光環”小汽車，從而奪走了豐田在日本汽車行業中第一位的寶座。豐田公司為了挽回“光環”牌小轎車的名譽，製定了全力以赴改進豐田“光環”車的戰略，公司不惜血本，在日本及全世界展開了一場曠日持久的心理戰和宣傳戰，進行破壞性試驗的宣傳活動。最為驚險的破壞性試驗，是所謂“空中飛車”。一輛高速行駛的“光環”牌轎車，要在一瞬間騰空2米，行程25米，而著地後還要照常行駛。豐田公司這次表演拍攝了電影，取得了很好的宣傳效果，得到了“堅固耐用”的信譽。而後，他們又拍製了海濱之虎一光環》、猛撞油箱一光環》、懸崖滾車一光環（等廣告片，目的就是要扭轉人們認為光環車不堅固的印象。這些驚險破壞性試驗，不僅對公眾產生了強烈的剌激效果，同時樹立起產品聲譽，使企業又重新獲得讚許。經過幾年的競爭，1965年後，“豐田”的“光環”牌又壓倒了“日產”的“青鳥”牌，在國際銷售市場上遙遙領先，奪回了出口轎車大王的寶座。
（2）補缺定位方法。經營定向時，尋找市場“空白”地帶，即市場中尚未開發或引起注意的地帶，企業可以優先進人，占領製高點進行經營。此方法多應用於新開張的企業或勢單力薄的中小型企業。
日本“尼西奇”公司本是一家隻有30多名職員的生產雨衣的小公司。該公司董事長多博川在一次翻閱當年人口普查材料時，發現日本每年出生嬰兒有250萬，不由喜出望外，心想，就算每個嬰兒每年最少用2塊尿布，一年就是500萬塊。並由此聯想到全世界每年要出生多少嬰兒，需要多少尿布，其潛在市場何其之大！而尿布這一不顯眼的小產品，又往往為大企業不屑一顧，倘若本公司當機立斷轉產尿布豈不“穩操勝券”？果然被他言中，尿布一麵世，就備受年輕父母的厚愛，並迅即遍及全球，其銷量占世界首位且被譽為“尿布大王”。
（3）側翼定位方法。當一個企業麵對的是強大的競爭對手，應該避實就虛，從競爭對手的側麵下手，慢慢蠶食其在市場上的份額，等待時機成熟，乘機而上，雄踞市場。這種方法適用於那些無力從事正麵進攻或無力在市場上發動強大攻勢的公司。
“樂凱”彩色膠卷是我國膠卷的名牌，鑒於世界名牌“柯達”和“富士”均定位於優質高價區，因此麵臨競爭異常激烈，“樂凱”則定位於二者的側翼即優質中價區，這樣既正麵避開了“柯達”和“富士”這兩個強大的競爭者，又可冷眼旁觀二者鷸蚌相爭而坐收漁翁之利。正確的定位戰略使“樂凱”在“柯達”和“富士”的夾擊下，仍然能從容不迫和有效地開展整體營銷活動，從而求得生存和發展。在短短的十幾年間，它在我國的彩照市場占有率即由零上升到25%，並且還打人國際市場，已批量出口到東南亞和美國等地區和國家。
“金三角”戰略的核心是直接針對競爭對手，創造出與競爭對手不同的形象，占領市場。這一策略私營公司運用起來較為直接，考慮得較少。但是在運用中也存在一定風險，我們這裏列舉的都是成功的案例，也有很多單純依靠“金三角”戰略失敗的案例。總之，市場競爭是殘酷的，“金三角”戰略的推行必將伴著其他戰略一並推行，公司在運用起來萬不可急於求成。
5.5私營公司可選擇的四神基市戰略類型是什麼
私營公司在製定公司戰略時可以采用四種基本類型，即發展型、穩定型，緊縮型和外向型。這裏的分類不隻針對公司發展的最終目標，而是以一種動態的眼光來看待公司的戰略。
例如一家私營公司在發展初期可以采用同心多樣化或多元化的發展型戰略；當公司規模在到一定程度，且公司由成長期步人成熟期後，公司可能采取穩定型發展戰略；當公司麵對激烈市場競爭而漸覺力不從心，必須賣出一部分邊沿產品或生產線以保存中心實力時，公司將采取緊縮型戰略；如果公司期望開拓更多的國外市場向跨國公司發展方向努力，公司則可以采用外向型戰略。
公司還可以根據自身需要在自己所跨的多個領域中，一部分實行發展型，一部分實行穩定型，而另一些部分實行緊縮型或外向型。
如通用電器（GE）公司在傑克？韋爾奇的帶領下采用這種策略，賣掉公司一部分子公司，買人另一些公司，將公司經營集中在醫療器械、重型機械及生物製造上，使公司戰略重點既集中，又具有無與倫比的領先性。傑克？韋爾奇曾提出著名的“第一、第二”理論，認為GE公司在全球隻做第一，不做第二；如果哪個產業不能達到這一目標，就把它賣出去。高層經理們經常談論著“老韋爾奇又再考慮賣公司了”在傑克？韋爾奇的帶動下，GE公司始終位居世界500強之首。