當然，當眾承認自己的缺點可能會讓你感到比較尷尬，但你不必擔心別人的嘲笑，因為一般人隻會給你理解和幫助。
你的工作需要得到大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。但一個人又如何讓別人來喜歡你呢？
除了和大家一起工作外，你還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關心一下大家的生活。
很好的實現團隊合作，需要戒除驕傲自滿的情緒，任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。
你可能會覺得自己在某個方麵比其他人強，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，隻有這樣，你才能看到自己的膚淺和無知。
因為團隊中的任何一位成員，都可能是某個領域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。謙虛讓你看到自己的短處，這種壓力會促使你在團隊中不斷地進步。
團隊合作，就是組織發展壯大和獲得成功的法寶。
團隊精神是發展的硬道理
螞蟻的團隊精神體現在螞蟻們齊心協力的努力和工作。它們的團隊精神集中體現的是大局意識、協作精神和服務精神。螞蟻們沒有什麼個人欲求，所有的努力都是服務於整個的集體和團隊。
團隊精神要求團隊成員有著統一的奮鬥目標或價值觀，而且彼此信賴。團隊精神強調的是組織內部成員間的合作態度，為了一個統一的目標，成員能自覺地認識到自己所肩負的責任與使命，並願意為此目標共同奉獻。
團隊精神對任何一個組織來說都是無比重要的。一個企業的生存和發展，甚至一個國家的生存和發展都需要一種精神的力量，其中首要的就是凝聚力，也就是團隊精神，這也構成了一個企業真正的核心競爭力。一個企業如果沒有團隊精神勢必將成為一盤散沙；一個民族如果沒有團隊精神也將難以發展強大。
所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，經過一段時間考察，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一麵旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關係很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機製就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正麵認同，而雇主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。
按照現代公司法原理，形成公司的各股東或利益集團均由公司以法人的身份進入市場從事各種商業行為，從企業的方針、戰略的製定到具體措施的實施均體現企業的整體利益，因此在相當程度上，公司法人具有了商事人格權。作為法人授權的具體的執行者及其領導的團隊也就應當以一整體的姿態出現在商場，這是現代企業製度原理和市場運作規律對企業的必然要求，團隊精神的溶入和滲透無疑是符合這一內在規律的。
企業製度的形成應當是一個科學、民主的決策過程，是一個集思廣益、發揮眾人智慧和力量的過程，是綜合指揮員的經驗和眾多戰鬥員的豐富實踐的過程，很難想像在一個寧靜的港灣潛心研究出的企業製度能夠自如地應對瞬息萬變、暗礁密布的市場狀況。我們的企業往往各種規章製度並不少見，但索尼公司是世界上著名企業，其之所以能有今天的巨大成就，與其“家庭式”的管理方法是分不開的。在索尼公司，每一個員工都被視為大家庭的一份子，每個員工都能夠發表自己獨特的觀點，但是，又強調員工之間要像在一個家庭中生活一樣互相配合、協調。公司的每一位員工由於受到了充分的尊重，才華得到充分的發揮。最後，公司得到了員工們同等的回報——積極工作並對公司忠誠，於是索尼公司獲得了巨大的、可持續的事業成功。
成功的團隊並非以壓抑個性為代價，相反，成功的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，完成團隊工作目標。
團隊精神可以通過各種形式進行倡導，但以製度形式將其固定或者在製度中體現團隊精神的要義則必不可少，以達到二者之間的良性互動。回到本文開頭提到的例子，財務部、辦公室、及專賣股的人員，他們最大的錯誤在於，他們隻看到了自己在公司中所處的位置，而對客戶而言，他們的一言一行代表公司，他們未能對公司的利益承擔起責任，當然也就損害了企業的對外形象，另一方麵也說明了企業在公司管理的製度設計上顯然忽視了人的因素，忽視了團隊精神在製度執行過程中所起到的作用。
人是各種資源中唯一具有能動性的資源。企業的發展必須合理配置人、財、物，而調動人的積極性和創造性是資源配置的核心，團隊精神就是將人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，用經濟學的公式表述即為：1+1＞2模式。
談及團隊精神，我們往往隻認識到團隊精神所體現凝聚力對企業製度、企業文化的影響力，然而在全球知識經濟和中國加入WTO直接融入國際市場的背景下，我們尤其要認識到團隊精神對企業製度創新的巨大意義。
一方麵，我們要把在新形勢下團隊精神的具體內涵反映到製度上來，不斷進行充實、修正。
另一方麵，我們要重新檢討獎懲機製、分配機製，確定是不是真正做到了權、責、利相統一。
比如說，通暢、透明、多向、經常性的信息交流體現了一個企業團結一致、信息共享的良好團隊精神，這種信息交流機製在日本已成為企業極為重要的管理製度，可是在我們的不少企業中，信息交流並沒有形成有效機製，無論是領導外出參觀、交流，還是業務人員因公出差或後勤職能部門外出履行職責時，因而采集到與企業有關的有價值的信息，大多未形成書麵報告，分類歸檔，更難談得上橫向交流和支持相應的調研，久而久之，一些有價值的信息就漸漸從記憶中流失了，決策的依據有時就隻剩下了“好象”、“大概”甚至是偽證，同樣是一次觀摩，一次學習，一次差旅，一次談判，我們能為企業所作的貢獻遠遠小於日本人；再比如，自律精神是團隊精神的精髓之一，在我們的商業應酬中，考慮到下午仍有工作，午間應當禁止飲酒。
戰國時，秦王問一個大臣：“秦國人比齊國人怎麼樣？”大臣說：“一個人和一個人比，秦國人不如齊國人，一國人比一國人，齊國人不如秦國人。”最後，秦國戰勝了比自己實力強大的齊國，靠的就是團隊團結的力量。
比爾·蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”
任何公司的發展和壯大，都依賴員工的有效合作。在做一個項目時，所有關鍵人物都需要團結合作，就像一個積極性很高的個人一樣，目標一致，全力以赴地行動。這樣才能確保項目的順利進行與成功完成。
20世紀六七十年代，日本經濟迅速發展，企業的國際競爭力躍居世界前列，產品在歐美市場攻城拔寨，勢不可當。八十年代，竟有日本購買美國之說。二戰以後，世界暴發戶美國可謂財大氣粗，為何在日本產品進攻麵前節節敗退呢？美國的專家認真研究得出結論：假如日本最優秀的員工與歐美的相比，日本多半不能取勝。但如果以班組或部門為單位比賽，則日本總是處於上風。日本的員工對企業有一種強烈的歸屬感，他們全身心地投入到企業的業務上，而歐美的員工很難做到這一點。他們崇尚個人主義、個人奮鬥，不能形成1+1＞2的團隊競爭力。日本人強調團隊力量，強調團隊的同事之間要精誠合作，共同維護團體的利益，尤其是當企業遇到困難時，大家應抱成一團，同舟共濟。
號稱“經營之神”的鬆下幸之助在1945年就提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神。”他不斷向職工灌輸所謂“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為：“鬆下的經營，是用全體職工的精神、肉體和資本集結成一體的綜合力量進行的。”為了打造堅強團隊，直至20世紀60年代，鬆下幸之助還在每年正月的一天，帶領全體職工，頭戴頭巾，身著武士上衣，揮著旗幟，把貨物送出。在這個過程中，每一個工人都會生出由衷的自豪感，為自己是這一團體中的成員感到驕傲。在這種意識下，大力挖掘每個員工的潛力和智慧。正因為鬆下充分認識到群體的力量，並在經營中處處體現這一思想，鬆下的每個職工都把工廠視為自己的家，把自己看做工廠的主人。因此，即使公司不提倡，各類提案仍會源源而來，職工隨時隨地——家裏，火車上，甚至廁所裏都會思索提案。試想，有了這樣的“全民總動員”，鬆下公司又怎麼不成為稱霸世界的超強企業呢？
我們考察一些世界知名的企業，從海爾到華為，從星巴克到微軟，那些業績長青的企業都具有共創卓越的團隊意識，甚至可以說，是否擁有這種團隊精神才是企業能否持續發展的根本。
麥肯錫公司總裁顧磊傑曾表示：資源共享與團隊合作的精神構成了麥肯錫的核心競爭力。可見，在麥肯錫的企業文化中，團隊合作是不可忽視的重要一環。
麥肯錫認為，協作意味著有更多的成員能夠得到更為全麵的資料，也就會有更多的頭腦可以共同找出問題的解決方案。麥肯錫還把“團隊至上”的意識在新進職工的培訓中得以充分體現。在他們看來，隻有讓麥肯錫員工樹立起良好的團隊意識，充分調動人員間的合作能力，才能培養出能夠解決問題的一流團隊。這樣，在企業的長久發展中，麥肯錫逐漸形成了一整套保持高水準團隊的策略。
與麥肯錫相同，諾基亞也在團隊文化領域有著嚴格的要求。從1998年起它就霸占著全球手機銷售的龍頭地位，目前占有全球1/3的市場，其市場份額幾乎是位居第二的競爭對手的兩倍。
諾基亞強調要把人們的思想和行為變成公司的比較競爭優勢，並且提倡將諾基亞的員工提升為企業的工作夥伴，而不僅停留在雇主和員工的勞動合約關係上。他們認為，惟有這樣工作夥伴們才會看重自己，幫助公司積極地發展業務。
公司除了定期舉行團隊建設的活動外，在招聘甄選中也表現出對應聘者合作精神的關注，除專業技能的考核外，還將團隊精神作為考核指標中的主要項目之一。而諾基亞的每一位經理都是一個教練，他需要設計合理的團隊結構，讓每個人的能力在團隊中得到發揮。隻有真正將這樣的企業文化融人到每個員工的意識之中，才能令團隊群策群力，發揮出個人所無法發揮的綜合力量，從而更有效地為客戶服務，贏得更廣闊的市場。
展望全球，世界500強企業也都在著力追求和培養把個人的創造力融於集體協作中的團隊精神。回想過去，任何具有重大意義的科學研究、理論探索、技術工程等，都是憑借團隊的合作力量得以完成。1961年，美國實施的長達10年的阿波羅登月計劃有將近42萬人參加，涉及2萬餘家公司、120所大學參與合作。
21世紀是團隊的世紀，快速發展的時代越來越倚重團隊合作的力量。在所有諾貝爾獲獎項目中，據統計，因協作而取得成功的占2/3以上。在諾貝爾獎設立的頭25年中，因合作而獲獎的占41%，而現在則上升到80%。
因此，一個重視團隊精神的企業，才有可能在激烈的市場競爭中保持著勝利的記錄，否則，別說發展，生存都將是問題。
團隊是人最大價值的源泉
螞蟻的決勝法寶就是依靠團隊，螞蟻們從不會脫離團隊而行動，每一隻螞蟻的行動對是在團隊支持下進行的。螞蟻們集結在一起，組成龐大的螞蟻軍團共同麵對挑戰和困難。也正是螞蟻們們的集團作戰，才是螞蟻們製勝的法寶。螞蟻們從不忽略集體的力量，也從不脫離團隊而進行工作，團隊是螞蟻們須臾不可離開的東西。
一般說來，團隊成員的價值體現在團隊任務的完成。團隊價值實現的時候也較好的實現了團隊成員的價值。
團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體。它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區別，群體可以向團隊過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。
團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。
自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裏，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
人是構成團隊最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方麵要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。
團隊的定位包含兩層意思：
團隊的定位，團隊在企業中處於什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什麼方式激勵下屬？
個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色？是訂計劃還是具體實施或評估？
計劃的兩層麵含義：
1.目標最終的實現，需要一係列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。
2.提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。隻有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。
團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，彙總為六點：
1.在領導方麵。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。
2.目標方麵。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。
3.協作方麵。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。
4.責任方麵。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
5.技能方麵。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
6.結果方麵。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。
比爾·蓋茨說：“在社會上做事情，如果隻是單槍匹馬地戰鬥，不靠集體或團隊的力量，是不可能獲得真正的成功的。這畢竟是一個競爭的時代，如果我們懂得用大家的能力和知識的彙合來麵對任何一項工作，我們將無往不勝。”
現在的許多人連合作的觀念都沒有，別的更談不上了。要樹立“團結就是力量”的觀念，首先要認識到個人的力量是非常有限的，隻有攜手才能把事業做大。你隻有在團隊中才能發揮最大的能量，創造出最大的績效。無論你在企業中從事什麼職務，你的每一項工作與他人的工作都有一個接點，這就意味著你需要他人的幫助。隻有善於合作，積極地把自己融入到集體中去，依靠集體的力量，你才能把自己所不能完成的工作做好，你才會因此得到提拔、重用。
全球500強的一家企業在招聘高層管理人員時，9名優秀應聘者從上百人中脫穎而出，之後進入了老總親自把關的複試。老總看過他們的資料並對初試成績相當滿意。但此次隻招3人。所以老總出了最後一道題。
老總隨機把9人分成甲、乙、丙三組，指定甲組去調查本市嬰兒用品市場；乙組調查婦女用品市場；丙組調查老年人用品市場。老總解釋說：“我們錄取的人是用來開發市場的，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調查這些行業，是想看看大家對一個新行業的適應能力。每個小組的成員務必全力以赴！”臨走時，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已叫秘書準備了一份相關行業的資料，走的時候自己到秘書那裏去取。”
兩天後，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那裏。老總看完後，走向丙組的3個人，與之一一握手，並祝賀道：“恭喜3位，你們被錄取了！”看到大家疑惑的表情，老總笑著說：“請大家看看你們手裏的資料，互相看看。”原來每人得到的資料都不一樣，甲組三個人得到分別是嬰兒用品市場過去、現在與將來的分析。其他兩組也相似。
老總說：“丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補充了自己的分析報告。而甲、乙兩組卻分頭行事，拋開隊友，自己做自己的。我出這個題目，主要目的就是想看看大家的團隊合作意識。甲、乙兩組失敗的原因在於沒有合作，忽視了隊友的存在。要知道，團隊合作精神才是現代企業成功的保障。”
今天的企業比以往任何時候都需要協作精神。團隊的每一個成員都具有自己獨特的一麵，隻有積極地把自己融入到團隊中去，才能取長補短、博采眾長，從而相得益彰，把單獨不能完成的、棘手的問題解決好。
有這樣一個故事：一天，一群男孩在樹林裏玩，來到一段早已經廢棄、穿林而過的鐵軌旁。一個男孩跳上一條軌道，想在上麵走，可沒走幾步就失去平衡了。另一個男孩也想試試，結果也失敗了。其他人都笑了起來，這個男孩叫道：“我打賭，你們誰也走不到頭。”男孩們一個個上去試，可都沒有成功。
這時有兩個男孩耳語了一會兒，其中一個發出了挑戰：“我能走到頭，他也能。”他指著剛才耳語的那個男孩。“不可能，你們也辦不到。”有個試過的男孩說。“賭一根棒棒糖。”他答道。這群孩子都接受了這個賭約。
發出挑戰的兩個孩子分別跳上一條鐵軌，伸出胳膊，牢牢地牽住彼此的手，小心翼翼地走過了整條鐵軌。
這個故事看似簡單，實則意味深長。隻有相互協作，才能刨造更多績效，並使雙方從中受益。
一滴水要想不幹涸的惟一方法就是融人大海，一個員工想要生存、想要卓越的惟一方法就是融入團隊。時刻將團隊成員視為協作者而不是競爭者；全身心地投入到團隊的整體利益中去，充分發揮自己的才能並激發隊友的潛能；注重於團隊的整體實效，以團隊的勝利為自己的勝利，這樣的員工才是老板最為欣賞的員工。
有一位消費品公司的銷售人員，他在市場上敢打敢拚，擁有不錯的銷售業績。但他自視清高，認為自己無論學曆、工作能力，還是銷售業績都比同事略勝一籌。因此，在他人麵前他總是表現的非常驕傲，聽不進同事的意見，總是顯露出一副高高在上，不可一世的樣子，頗有些獨行俠的味道。
當他所在的部門經理位置出現空缺的時候，他暗自得意，滿以為此缺非他莫屬，可結果，職位卻落到了另一位能力和業績都比他稍遜一籌的同事手中。他無法理解，便直接找到領導。領導告訴他：“營銷工作是一個係統而整體的工作，光靠幾個人的高績效是遠遠不夠的，公司需要的是能夠融入團體、並帶領整個團體進步的人，隻有擁有強烈的團體意識，並真正的融入這個團體，才能提升整個市場部門的整體戰鬥力和競爭力。”
羅伯特斯指出：“任何團隊優異的成績都是通過一場相互配合的接力賽取得的，而不是一個簡單的競爭過程。”當你真正把自己融人到一個團隊時，你關注的就是整個團隊的利益，而不再是你自己。將自己視為團隊整體的一部分，與全隊中的每一位成員緊密合作，f爾就能發揮出自己的最大潛力。而如果不懂得尋找自己的團隊，你最後就難免會像一隻孤飛的大雁一樣，被單飛的孤獨或寒風吞噬。
泰納曾經是墨西哥足球隊的老隊長，在隊裏任中後衛。開始主教練米盧對他非常器重，他常顯露出一點老大哥的味道。然而有一天，米盧在報紙上看到了一則關於泰納賽後的專訪，他居然指名道姓地責怪自己隊友的失誤，導致了比賽的失敗。這讓米盧很生氣，他希望泰納能夠盡到自己的責任，認識到自己的錯誤。可是泰納並不理解教練的用意，以至於最後連隊員都無法忍受他。
米盧認為：如果一名隊員沒給隊友最起碼的尊重，那就說明他沒有把自己真正融入這個團隊，那他怎麼能再為這個隊伍服務呢？於是，米盧大膽地起用了一名年輕的中後衛齊拉特，並把他拉入了新一期的集訓名單中。小齊拉特也不辱使命，在世界杯的五場比賽中，為墨西哥隊進了兩個球。而泰納的名字最終竟沒有出現在世界杯陣容的名單裏。
在球場上，所有的教練都非常注重發揮團隊的合作精神，因為他們知道，隻有發揮團隊合作精神，才能將團隊的力量發揮到最大。
在中國媒體吹捧我們的某位球星時，米盧曾一語道破天機：按照他的個人素質，也許能成為世界級的球員，可惜他還欠缺與隊友配合的意識，他不能融人到整個隊伍中去，所以說，他不是一個能為團隊做貢獻的球員。
因此，在工作中，我們要時刻記住，我們是一個整體，是一個團隊，即使你是公司的主力幹將，你也不能單打獨鬥。當一個人真正找到自己所屬的群體或團隊，並真正融入到其中時，他就會時時以團隊利益為先，由衷的得到一種歸宿感和自豪感，並最終能發揮出自己最大的價值。