IBM經理的行為要受到員工的監督，這種相互促進工作的風氣，激勵每一個人都要在自己的位置上做得最好。
IBM的經理定期要和員工交流，總經理每個月還會安排座談。經理和員工之間考慮問題的方式有時候會不一樣，但是作為一個業務單位，IBM非常注重將目標定得明確。經理和員工一鼓作氣，所以溝通技能和保持溝通是一個經理必須不斷修煉的功課。IBM有一個讓員工給自己的老板打分的製度，不管經理是誰，經理的直屬員工都可以采取匿名方式，對經理進行非常細致的評估，包括他的業務能力、溝通能力、工作態度、性格特征、為人處事，等等。員工的工資漲幅、學習計劃等很多方麵都要由經理決定。
五、IBM的人力流動
IBM對人才流動非常樂觀。IBM會通過和辭職的員工談心，來發現自己工作中的失誤，改進人力資源工作。
IBM一般都會認真地了解辭職的員工，從幾個方麵去問自己：他為什麼要辭職?一般來說，人力資源部會和辭職員工進行一次談話，直接經理也會和員工談話，遇到表現優秀的員工，高層經理也會找他談話，傾聽他對IBM的看法。IBM非常在意優秀員工的流動，他們通常會非常懇切地挽留優秀員工：“我們跟你誠懇地談，但並不是物質上的，可能會談發展。”他們通過這樣的談心方式挽留住優秀員工。
IBM的企業文化在整個產業中發生變化。文化的流動會帶來人才的流動，變化會帶來機會和挑戰。隨著環境的變化，許多人在職業生涯中發生變動是非常自然的事。IBM在處理這種大環境變化帶來的人才流動時非常平和，始終注意公司文化的建設。IBM這樣的公司是以集體團隊在做事，並不因為某一個人走掉而影響業務，這樣才能緊跟飛速發展的IT業，並成為行業的領導者。
IBM內部會對人員流失做認真分析：這些人為什麼走?“但是我的茫然在哪裏呢?我發覺許多從IBM走的人之後都跳來跳去，很少再穩定下來，不會像在IBM一樣，沉下來幹個三五年。”IBM非常注重挖掘從公司辭職的員工對IBM的積極意義。
IBM不認為優秀人才的流失是IBM徹底的損失。一方麵人才流動給後麵優秀的員工提供了發展的空間；另一方麵他們的流動會帶給IBM許多有價值的意見。IBM人力資源部認為，從IBM離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意再回到IBM來，IBM的門總是敞開的，他們會對IBM增加新的價值。
六、挫折麵前，風雨同舟
在IBM一旦出現勝任不了工作的情況，員工的直屬經理會幫員工分析一下，原因在哪裏。如果員工不願意在IBM工作，當然很容易就可以離開IBM公司。如果是能力不行，IBM會幫員工找另外一個工作，搞一個幫助計劃，給員工一段時間提高自己，也可能將其更換到另一個崗位。直屬經理會和不勝任的員工一起來提高員工的能力，如果改善不了，員工當然就自覺離開。IBM不隨便解聘一個人，IBM對落後的員工有很明確的幫助計劃。但是IBM對有欺騙行為和違反法律行為的員工，會非常果斷地堅決辭退。IBM有兩個重要準則：一個是BP(Business Practise)，專門規定IBM的商務人員的商業行為準則。IBM認為保持良好的商業道德、維護公司的商譽勝過一切。另一個準則是BC(Business Conduct)，指員工在進行商務活動中的行為準則。例如，不允許對公司有欺騙行為、不允許將公司的秘密外泄等，這和勝不勝任工作是兩碼事，違反BP和BC的行為會直接導致被解聘。
如何讓員工相信企業的薪酬機製是合理的，並完全遵從這種機製的裁決，是企業薪酬機製成功的標誌，IBM的薪酬管理非常獨特和有效。它包括提供一個公平競爭的環境；實行一個彈性式的自我薪酬方案；妥善安置經理人員；放權、信任與培訓；樂觀對待人員流失，為去者永遠敞開大門；與員工同舟共濟，等等。IBM的薪酬管理不僅達到了獎勵進步、督促平庸的目的，而且技巧的運用遊刃有餘，IBM將這種薪酬管理發展成為了高績效文化。
在中國的許多企業，如何恰當運用薪酬管理機製調動員工的積極性和創造力，並進行有效的成本控製，一直是困擾高層管理者的怪圈。高薪金就一定意味著高收益嗎?IBM為我們提供了一條新思路。