第二，培養責任感。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理製度。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。
第三，掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估係統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能製訂出部屬的工作要項和工作目標，了解績效評估方法、程序和評估標準，如何做績效評估麵談及相應的技巧，如何製訂績效改進計劃，如何實施對部屬的輔導。
第四，做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規範管理和提高績效的最佳方法。績效評估是一件複雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過於繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估係統運行了兩三個周期以後，考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作授權；通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。
績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘人事顧問和內部人員的大量溝通來實現。績效評估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。
拓達公司在上述思路和方法的指導下，順利地實施了該績效評估係統，實現了預期的效果。相信這對大多數企業具有借鑒意義。
業績輔導是手段
一個有16年工齡的員工在公司裁員時被解雇了。因為自加入公司以來，這15年期間，每一年的業績考核結果都表明他的工作是符合“標準”水平的，因此，這位員工感到不平，為什麼自己會由於“工作不合格”而遭解雇呢，於是，他便起訴了原公司。
法庭進行了大量細致的調查，證明這個員工在相當長的一段時間內，工作一直達不到標準水平。然而，因為每個經理都急於擺脫他，想把他轉到其他部門，為了使不知底細的其他部門經理願意接收他，就給了他一個“達到標準”的工作評級。
有位哲人說過：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，並不能解決現實的不合理性，我們發現在規則的製定和執行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無法回避的現實。在執行的過程隻提及績效考核，而忽視了業績管理的整個過程，實際上績效評價隻是管理的一部分。如果隻做績效評估而忽略績效管理的其他環節，麵臨的將是失敗。
不應該用創業初傳統人事管理的模糊評價模式，繼續考評今天的員工績效，還期望帶領他們走入未來與世界接軌。麵對嚴格的績效管理，很多員工從意識、態度和行為上並沒有作好準備。績效意味著什麼？意味著工作量和工作的質量，意味著員工對於企業的價值。反過來就是，當不符合這種價值時，該員工就不符合企業的需要。
為了避免這個變革過程中員工對公司管理製度的抵觸，特別對國內企業來說，更應該建立一種新的企業文化觀念，即不光要有嚴格的考核，還要實施“業績輔導”的彈性管理。
所有的指標，隻有能被衡量的，才能被管理。績效管理的目的在於使人的行為量化而達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領導希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，領導何時必須介入。所以，績效管理的前提是“業績輔導”。“業績輔導”是避免員工走進自己認識和能動性誤區的關鍵，也是企業對員工的“提前投資”。
績效考核不能解決員工執行能力的全部問題：它要求定期按照任務和目標實施監督和考核，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對於員工遵守基本紀律有一定約束作用，而處罰的結果卻並不能直接提高績效。執行力，更多的是來自於“業績輔導”。
“業績輔導”才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練。教練就是培訓員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和培訓，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由於“業績輔導”能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小——企業需要的勞動量和勞動價值。總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益。他們將會從領導的“業績輔導”中受益，主動投入到創造性的工作中，而不認為他隻是在為領導工作，或受領導管製而抵觸。由此，我們知道為什麼績效管理工作還沒有達到應有的效果。