知識就是力量，知識可以轉化為生產力，領導者有責任、有義務任用人才，提拔人才。
業績不是惟一標準
職位晉升對企業選擇人才、激勵員工具有重要作用。然而，現在許多企業實行的職位晉升製度，即由領導根據員工業績大小擇優晉升高一級職位的選拔方式，存在著許多缺陷。
這種方式在設計思想上忽略管理工作的獨特性，犧牲了組織效率。它是基於如下假設實現的：一個人在目前崗位上成績突出，就一定能在更高崗位上有所成就。但是，職位晉升意味著管理層次的提升，而管理工作不同於一般技術性工作，不同層次管理者處理問題重點不同，對其技能要求亦不同。
高層管理者主要任務是，謀求對企業最有利的競爭地位以實現經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展方向和發展戰略等具有全局意義的大政方針的能力；中層管理者是上下級之間信息聯絡的橋梁，工作重點是人際溝通，與上級溝通以明確其工作意圖，與同級溝通以利協作，與下級溝通以提高其積極性，順利完成任務；基層管理者主要完成具體工作，對員工進行指導、控製並保證工作質量，因而須具備相關專業知識與技能。
由此可見，現行晉升製度是選出操作技能最優的人去從事需要很強人際交往能力的工作，而又選出最擅長溝通的人去完成決策的任務。這種做法，實質上是將職位晉升作為對業績突出者價值的肯定與認可，而對工作的根本目標，即為高職位配備可有所成就的合格人才方麵，並無多大實際意義。
這一製度的另一假設是，根據可測成果選拔人才，對晉升者及其他員工都是公平的。其實，以表麵的公平為代價，造成了事實上的不公平，犧牲了企業效率。從晉升者來講，從熟知的、最能發揮特長的崗位，調到一個較陌生的、工作中會處處遇到障礙卻可能無力解決的崗位，究竟是獎是罰？獎勵有多種形式，為優秀者提供良好工作條件，促使其有良好職業發展前景可能是最好的獎勵。如果給科技專家一個大的科研項目，往往比給他一個脫離其本行的行政職位所產出的效益要大得多。從這一點看，這一製度的直接後果是，在其他方麵有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方麵的合格者卻因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每個人都未得到自己合適的位置，最終結果是使企業整體上處於管理混亂、效率低下狀態。
從實際操作效果看，這一製度還造成管理者為爭奪稀缺職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的結果。例如，注重部門短期成果，忽視長遠發展；部門之間缺乏相互溝通與配合的協作精神，隻考慮部門內部利益而忽略整體效益。
賞罰一定要講出道理
美國可口可樂公司的產品在國際市場上長勝不衰，暢銷全球。該公司總裁韋恩·卡洛韋在談到他如何取得這一成績時，他肯定地回答隻有一個字：人。
韋恩·卡洛韋對他屬下的550名管理人員的情況大多數了如指掌。他用自己40％的時間去研究人的問題。
他堅持優勝劣汰的用人原則，親自製定了各類人員能力標準，每年至少一次與他的屬下共同評價他們的工作。如果一個屬下不夠標準，韋恩·卡洛韋會給他一段時間學習提高，以觀後效；如果已達到標準，第二年就會習慣性地提高要求。經過評估，公司的管理人員被分成四類，第一類，最優秀者將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。
羅傑·昂利克是該公司全球飲料部的主管，他與超級歌星邁克爾·傑克遜簽訂費用為500萬美元的廣告合同時，可以不必請示上司，隻要在事後打個電話告訴韋恩·卡洛韋就可以了，這也是他鼓勵管理人員快速、獨立地自己作出決定的結果。
賞與罰，曾被古人稱為管人的兩把利劍，是領導者統禦部屬、使用人才的重要手段。孫武把“法令孰行”、“賞罰分明”，作為判明勝負的兩個重要條件。曹操也說：“明君不賞無功之臣，不賞不戰之士。”賞罰分明得當，是古今中外一切用人者的根本原則。領導者一定要正確使用賞罰，切莫隨心所欲，無原則賞罰。
不賞私勞，不罰私怨。不獎賞對私人利益有功的人，不懲罰對自己有成見或隔閡的人。
現實生活中的許多當權者，在這個問題上往往處理不好。
有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動部下的積極性，必須做到按功行賞，論過處罰。這樣做至少有三點好處：一是為部下提供了一個公平競爭的環境。既然功過是非是決定任何一個人的升降榮辱的惟一準則，那麼，大家就盡心盡力地工作，以爭取獎賞，避免懲罰。二是可以避免人為的矛盾。如果不堅持功獎過罰，部下難免有親疏嫡旁之感，而部下一旦產生這種情緒，相互之間的隔閡矛盾便會隨之而生。隻有惟功是獎，惟過是罰，部下感到領導一視同仁，矛盾自然消失。三是可以調動大多數人的積極性。無論賞還是罰，隻有得當，才能起到激勵作用。如果失度，不僅沒有受到賞罰的人心裏不服，即使受罰者也不以為然。因此，在賞罰上不能搞平均主義，不能吃“大鍋飯”，必須堅持功過分明。無功授祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。