同每一個企業的成長曆史相類似，聯想也經曆了初創、成長到成熟的幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
北京中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機製的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論——項鏈理論。人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機製，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
聯想啟用年輕人采取的策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方麵的含義：要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要製訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估係統。
媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每年度的3至4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封、跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
聯想的創始人之一、公司副總裁李勤說過這樣一句話：辦公司是小學畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯想一家企業，可以說中國整個企業界尚處於少年期，需要學習的地方太多，善於學習者善於進步。
聯想決策層一直關注領軍人物的培養。總裁柳傳誌曾說過：領軍人物好比是1，後麵跟1個0是10，跟2個0是100……。再打個比方：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善鬥，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。
那麼，什麼人更能獲得成功？首先，他要具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業變成事業的人；純粹求職的人在聯想沒有大的發展。其次，他要樂於接受新知識並勤於學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。再次，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經驗）。複次，也是最重要的，就是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而後改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。最後，年輕人悟性要強，要善於總結。犯錯誤並不可怕，可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。
讓員工感到“有奔頭”
摩托羅拉公司前培訓主任說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。日潔公司，其高層領導卻認為，人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支。幾年來，日潔公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是許多企業普遍存在的現象。
在日潔公司，人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。2000年，日潔公司收購一家生物製藥廠，對於這項重大決策，人事主管事後才知道。收購不久，由於缺乏該項生物技術的專業技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產。可見，這種傳統的人事管理必然造成當公司戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
作為管理者，要充分認識到：對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，並能不斷產生出更多的回報。