第五，為核心員工建立薪酬水平無上限的薪酬特區。這對強有力地衝擊舊的人事與薪酬製度慣性常常很有效果。
給工資還要講究一點技巧
愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學曆等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對於同一職務，如果有不同學曆的人擔任，他們之間薪金的差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司的做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他在來愛立信之前的工作經曆也算在內。
部分員工有股份。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩個部分，薪酬有固定和不固定兩塊內容；福利則包括保險、休假等內容。愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。有一些關鍵職員還會得到一定的期股權。期股權的受益者一般為“對公司起關鍵性作用的人”，而不是以職務高低論行賞。
工資圍著市場轉，獎金與業務目標“接軌”。在愛立信，公司業績與員工工資沒有特別的關係，但與員工的獎金有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60％，對於成績顯著的員工，還有其他補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務提升、考核優秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。
愛立信每年要特別明確地進行績效評估。員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5％～10％的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有不到5％的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對於做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續工作。愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規定下限並非為了限製上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80％左右，比較特殊的職務可能會達到100％，而比較容易招聘的職務可能隻有40％的差異。
考核無虛言。每個工作有硬性指標以供考核，例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什麼樣的目標：如單位時間內播出了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力調查通常通過一些第三方公司來做。
“全麵薪酬戰略”是現在很多發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它發源於20世紀80年代中期的美國。當時美國公司處於結構大調整時期，很多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動、基於績效的薪酬戰略，使薪酬福利與工作績效緊密掛鉤。“全麵薪酬戰略”應運而生了。
那麼，什麼是“全麵薪酬”呢？
企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全麵薪酬”。“外在”的薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車，等等。而“內在”的薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。例如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的企業文化，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意，等等。
實際上，外在激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們是相互補充、缺一不可的。
那麼，怎樣科學地把全麵薪酬的兩個方麵有效地配合起來呢？這是企業經營者麵臨的一個難題。通常情況下，外在激勵由於是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則就很難把握和控製自己公司的薪酬待遇水平。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。
內在激勵雖然是非貨幣化並難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如企業文化、工作環境、公司對個人的表彰，等等。