例如生產車間提出一個問題：人力不夠，需要增加30個人才能完成10月份的生產任務。這時候人事部就必須在會上保證在8月之前能夠把這30個人招到，而且培訓出來，如果人事部能做到，生產計劃就能按製訂出來。
可能還有其他原因。例如采購說材料需要提前多少天進倉，需要讓供應商加班，這時候供應商對材料提出了加價，那我們的成本核算能不能承受呢？如果能承受，那我們就責令采購部與供應商聯係，必須在我們需要的時候把原材料準備好。
當然還有各種部門內部的原因，例如有的車間提出需要培訓，因為員工都是新人，操作能力不強，熟練程度不夠，生產效率比較低。如果要增加產量就必須培訓，那我們人事部門就會請人進行培 訓等等。
有了這些，我們每個月都討論一次，然後每個負責人簽字，這時候就能保證我們所接訂單能夠準時交貨。
一些沒有全麵推行JIT的企業也可以用這種方式修訂自己的生產計劃。我在很多企業輔導時發現，接單的部門與其他部門尤其是生產部門溝通太少，往往接單的拚命接單，接回來以後其他部門又生產不出來，最後全廠一團糟，隻好大家都去加班，可加班生產出來的產品又容易產生質量問題。這些都是傳統生產方式的弊病。
我們用了JIT生產方式，生產計劃的製訂與討論需要每一個部門簽字，從而解決生產產品的交期準確性問題。
從現在的市場趨勢來看，客戶對交期的準確性要求是越來越高了，以前企業遲幾天就遲幾天，可現在的情況完全不同了。例如客戶訂的櫃子從香港港口發往美國，如果遲了就趕不上那班貨船。用JIT生產方式就完全可以解決準時交貨的問題。
（2）JIT追求適合企業的最小庫存
企業的倉庫就像透明的茶杯一樣。我們知道，來了客人，我們要倒茶給他們，但是我們倒的時候有個上限，不能倒滿，到了這個上限我們就停下來不倒了。然後開始喝茶，但是也不能讓客人把茶杯裏的茶水喝幹，當茶水低於下限時，就應該馬上給客人續水。
為某企業從工廠到市場的產品庫存狀況。
這個企業有0.2個月的市場安全對應庫存，為了對應市場出現集團式的一次性大量采購而設定。此外，還需要0.25個月在工廠倉庫和生產車間裏麵流動的庫存，還有0.25個月在工廠和市場銷售之間流動的庫存。這樣庫存的下限值就是0.7個月，上限值在此基礎上最多加0.3個月，就是說，最多我們倉庫裏麵存1個月的貨，最少要存0.7個月的貨。
從這個例子我們不難發現，JIT雖然追求零庫存，但是我們不一定就要做到零庫存，我們隻要根據企業的情況設定一個最小的庫存就可以了。
（3）提高企業的自動化水平
企業的生產效率也是影響生產計劃執行的重要因素，因此企業應努力提高自己的生產效率。
以前用工的成本比較低，機器的成本比較高，所以企業用的工人多、機器少；而現在的情況恰恰相反，用工的成本越來越高，機器成本卻越來越低。所以，現在的企業，特別是勞動密集型企業，提升效率的關鍵就是自動化。
用機器比人工更合算
我曾在一家企業工作，那家企業有手工焊錫和半自動焊錫兩 種焊錫方法。手工焊錫的時候，員工要用兩隻手，一隻手既要拿錫絲又要去點，另一隻手要拿錫槍。這樣的方法操作難度比較大，新手需要訓練三個月才能成為熟手，而使用半自動焊錫機的工人訓練一個星期後就能變成熟手。
為此，我給企業算了一筆賬：請一個工人，每個月一千多元的工資，要三個月才能成為熟手，就是三千多元；而買一台半自動焊錫機隻需要一千多元。如此算來，當然是買一台半自動焊錫機更合算。
二、落實
JIT生產計劃的重要手段——看板管理
1.什麼是看板管理
看板產生於20世紀50年代，是一種生產、運送指令的傳遞工具。它最初是豐田汽車公司從超級市場的運行機製中得到啟示而創造出來的。
JIT生產方式采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經，在生產中發揮著重要作用。看板管理是目視管理的一種方法。
JIT是一種拉動式的生產方式，它是從最後一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息的，傳遞信息的這個載體就是看板，沒有看板，JIT是沒辦法進行的。