20世紀70年代到90年代，有些企業曾經引進過西方現代的潛能測評方法，確實也取得了一定的成效，但總的說來收獲不大。大家通用的評價方法，還是依賴於感覺和印象。由於感覺的局限性，特別是由於感覺的不準確性和感覺範圍的狹窄，使我們對人的潛能評價具有很大的不確定性。例如，有兩個能力一樣的人，甲有機會管理一個企業，乙則沒有這樣的機會。如果更高層次的崗位需要提拔一個人，憑著他們過去的表現或曆練，我們隻能把更多的注意力放在甲身上。如果甲過去做得很成功，那眼下的升職機會很可能就屬於他了，這就是所謂的“馬太效應”。但是，如果甲做得並不成功，不得已使用了乙，盡管乙沒有管理基層企業的曆練，但憑著他的能力和責任心，可能在工作中彌補缺陷，最後也可能幹得不錯。然而，甲在上一輪抓住了機會，擔任了管理基層企業的經理，使他在這一輪升職機會的競爭中獲得了乙所不具有的優勢。乙在上一輪競爭中沒能獲得機會做一個基層企業的經理，在這一輪競爭時就處於明顯的劣勢，就很可能與這次升職無緣，乃至最後帶著遺憾走到退休。
任何企業的崗位都是有限的，承擔重要職責的機會更是有限，這會使很多有能力的人產生懷才不遇的感覺，因此對企業產生不滿，這是十分正常的。人盡其才是企業努力的方向，但實踐中近乎於“烏托邦”式的幻想。如果讓領導者對員工的感覺參與了對任用對象潛能的評價，那首先就要看員工是否進入了領導者的視野。為什麼會出現“一人得道，雞犬升天”的現象？可能是因為得道者感情用事、心術不正、排斥異己，也可能是因為傳統潛能評價習慣產生了消極的影響。也就是說，出現任人唯親的現象，不一定就是因為領導者心存歹意。也可能確實有人才存在，但卻沒有進入領導者的視野；而進入領導者視野的，就是經常在領導者身邊活動的那幾個人，或者是那些曾經進入領導感覺範圍的人。再加上感覺本身是主觀認識的一種形式，受到很多其他主觀因素的影響，感覺到有能力的人，不一定就真的具有能力。因此，大家才呼籲健全選人用人的機製，提倡開闊視野、廣納賢才，反對任人唯親，反對用人上的個人專斷！但如何做到讓人才進入選拔者的視野？如何克服領導人的主觀印象對人才評價的影響？確實需要認真的研究，而且要做大量的工作，尤其要完善製度建設。不過，過分理想化的期待，總是很難現實化的。就目前看來，即便我們真的建立起看起來完備的選人用人製度，也很難做到“朝無幸位、野無遺賢”！