5．沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意
惠普一直奉行這種觀點：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。所以各級管理人員的工作重點是令員工滿意。如果員工對公司不滿意，不可能指望員工發自內心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長遠利益著想，隻有那些真正關心客戶利益的企業才能長久地生存下去。
在惠普，隻要一個人成為管理者，他的上司就會告訴他：作為管理者，從今以後員工比客戶更重要。為什麼呢？因為管理者的客戶其實就是部下，這些人是管理者最主要、最直接麵對的“內部客戶”。
讓部下滿意，就是為公司的利益著想。當然，在國內很多企業裏並不認同這種觀念，他們認為應該是客戶至上（當然更多的是停留在口號上，而沒有幾個真的去實踐），似乎客戶比員工更重要。但是要看對誰而言，不能一概而論。
為了了解員工的心聲，不斷提高員工的滿意度，惠普每年都要進行一次員工滿意度調查。調查采用問卷方式，用不記名的辦法進行。
在問卷的設計上，答卷人基本上不用寫字，隻在相應的答案上塗黑即可；另外僅要求答卷人選擇性別和所屬的大部門，而不要求寫小部門。
所以，任何人即使看到某個卷子也不知道是誰答的。這樣的話，員工可以把自己真實的情況反映出來，而不用擔心答卷被上司看到後給自己穿小鞋。
員工在收到問卷時，同時會收到一個特製的信封。這個信封是專門設計的，封上以後，就無法再打開，一旦打開，就會損壞。
員工在答完問卷後，將問卷放在信封裏封好交上去，除了專門負責處理的人員以外，任何其他人都不能、也不敢拆開。在公司的人力資源部設置了一個專門的大箱子，員工把信封投遞到這個箱子裏。人力資源部把這些信封裝成大包，直接寄到公司總部負責統計的人員那裏。
在惠普，任何統計都不是在本地進行的，因為這些調查內容與本地人員可能有利益衝突，因而就難免會有人為了自己的利益而作弊。在公司總部，有專門負責做這件事的統計人員，按照程序進行統計，並把統計的結果反饋給各個國家和地區。
統計分析報告出來後，都是一些結論性的東西，而且是針對一個分部、一個分公司或一個事業部等等，並不針對個人。通過這份統計分析報告，很容易看出各機構的管理水平，包括高層、中層和基層管理人員在員工心目中的形象，以及所在機構的戰略是否清晰、溝通是否順暢、管理人員對待員工是否公平、薪資是否有競爭力等等。
韓國精密機械株式會社實行著一種獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。
當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。
這個工廠實行“一日廠長製”後，大部分員工都坐過“廠長”的職位，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本 300 多萬美元。
巴西的SIMICO公司在這方麵就做得相當不錯。這家公司鼓勵自己的員工多出創意，員工隻要有了好的創意，公司就會給予充分的支持，以幫助員工實現夢想。他們始終將員工的成長和企業的發展緊密聯係。
正是有了這樣的共同目標，這家公司成長為了巴西最大的物業管理公司。SIMICO公司由於創新氣氛濃厚，被譽為世界上最有活力的公司。連續 20 年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持，保持了員工對公司的高度認同和工作熱情。