胡光偉在接受本報記者采訪時說，就某種意義而言，當代幹部是當代中國社會變遷的引領者、組織者和協調者，因此其心理狀態和社會其他層麵的正相關度就比其他社會群體更大一些。當法製還不健全的時候，幹部的道德水平、心理素質、人格魅力都將促進政治文明發展。在政治體製改革相對於經濟體製改革滯後的背景下，借助現代心理學知識，通過對幹部候選人的有效測試和分析，盡量做到讓人格健全的人接觸公共權力，不能說不是一種較為務實的方法。
中國企業，打破循序漸進
英國財政部長布朗下周對中國為期4天的訪問期間，將專門會晤上海汽車工業集團負責人，以盡快“撮合”上汽收購英國羅孚公司。若此次超過100億元人民幣的收購行動成功，將成為中國汽車業最大的跨國並購案。
自去年下半年以來，中國企業在海外進行了一連串“大手筆”並購行動，讓國內不少媒體歡呼不已。關於中國企業“進入海外並購時代”、“掀起海外並購高潮”等字眼，頻頻見諸報端。
然而專家指出，中國企業僅初步具備了實施海外並購的部分條件。無論在經驗上還是其他方麵，中國企業整體上遠未發展到能實施大規模海外並購的階段，對此不能操之過急。
海外並購“大動作”頻頻
“由於外彙管製以及資本項目的不可兌換性，多年來中國企業很少涉足海外並購市場。”瑞士信貸第一波士頓亞太首席經濟學家陶冬指出，“但是從去年下半年起，國家政策有了微妙的變化，鼓勵企業進軍海外並購市場。”
導致這一變化出現的部分原因是“充足的資金”。在經常項目和資本項目雙順差下，人民幣麵臨巨大的升值壓力。為平衡國際收支，減輕人民幣升值壓力，必須將急速上升的外彙儲備的一部分轉到海外。從去年下半年開始，資本項目下放鬆外彙管製的一些政策陸續出台。差不多同時，中國企業開始在海外並購市場上頻頻出現“大動作”，吸引了眾人的“眼球”。
作為最新一起中國企業海外並購案，中國網通在2005年春節前不久正式宣布，成功收購香港電訊盈科20％的股權。2004年9月份，上海汽車工業總公司以近5億美元收購韓國汽車生產商雙龍公司48．9％的股份；同年12月，聯想集團宣布收購IBM全球PC業務，交易總金額達17．5億美元；隨後不久，冠捷科技以3．58億美元收購飛利浦的全部顯示器業務與低端平板電視的外包業務……
商務部研究院外資研究部主任金伯生認為：“隨著中國不斷融入全球化，中國企業國際競爭力不斷增強，中國企業必然在全球範圍內配置資源，以實現效益最大化。同時，國內企業開拓全球市場的渴望，成為海外並購的重要動力。”金伯生說：“從目前看，中國企業海外並購的一般是弱勢企業，後者要麼即將退出市場，要麼業務規模大但利潤率低。這也說明，中國企業海外並購剛剛起步，遠未到大規模推進的階段。
僅有資金和低成本是不夠的
國外媒體也注意到了這個變化。美國《商業周刊》這樣描述到：“過去的10年中，曾有數十億美元、歐元和日元投入中國大陸，建立起無數家外資公司。今天，中國企業卻帶著充足的資金和全球最低成本的製造工業，在海外進行同樣的投資工作。”
金伯生表示，為進一步提升我國對外開放水平，我國政府積極引導和推動企業實施“走出去”戰略。作為“走出去”組成部分的海外並購，也取得了一定成績。“但實施海外並購對企業的要求很高，應當循序漸進，不能刮‘一陣風’，不宜過度提倡。僅靠資金和低成本是遠遠不夠的。”
金伯生進一步指出，中國企業的低成本優勢明顯，有的企業目前也初步具備了海外並購的資金實力。但被並購企業國家市場的差異、法律上尤其是勞工法的限製，以及企業文化上的衝突等等，都將對並購能否成功產生重要影響。中國企業實施海外並購時，一定要對此作詳盡的調研和準備。
金伯生特別提醒，目前實施海外並購的國內企業相當大一部分是國有企業。“由於體製方麵的原因，國有企業在作出並購決策過程中出現失誤的可能性更大。比如國有企業領導人出於政績考慮，可能更多注重在任期內完成並購，而對其他問題考慮較少。”
同時，因被收購企業所在國擔心先進技術被中國企業掌握，或擔心中國企業控製資源等原因，中國企業海外並購受阻或失敗的例子也不鮮見。如去年11月份，中國五礦集團單獨收購加拿大最大礦業企業諾蘭達的努力，因加國內的反對而告擱淺。
並購後的整合尤為關鍵
“並購協議的簽署，僅僅是個開頭。對於中國企業來說，實施海外並購後如何將業務、資源進行整合，才是整個並購成功的關鍵。”金伯生認為。
事實上，並購後的整合能力，恰恰是中國企業的“軟肋”。
羅蘭·貝格管理谘詢公司中國區總裁朱偉說，2004年底在柏林舉行的德中經濟峰會上，德國政府對德國有意同中國進行兼並合作的企業提出“忠告”，指出中國企業在進行兼並後，整合和管理的能力仍十分有限，告誡德國企業應謹慎從事。
據不完全統計，目前在德國大約有600家中資企業，總體投資達到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業在德國的發展卻“不甚理想”。如曾因收購德國道尼爾飛機公司而在歐洲轟動一時的德隆歐洲公司已經破產；而TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，也傳出從明年開始放棄電視機生產並大幅度裁員的消息。
羅蘭·貝格管理谘詢公司中國區副總裁吳琪特別指出，企業文化的整合是在並購後整合過程中最困難的任務。因為文化的整合涉及到對人的行為、行為規則乃至價值觀的改變。“中國企業海外並購麵臨企業文化差異挑戰。”
吳琪認為，一方麵，中國企業與發達國家企業明顯的文化差異加大了整合難度。從中國企業的文化特征來看，中國人對風險的接受程度高，又傾向於遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決於企業最高領導。他們在組織職能並不完善的情況下，通過對下級的直接幹預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。“顯然，如果用這種方式管理其他發達國家的企業是行不通的。”
另一方麵，海外被並購企業對中國企業文化的認同度低。中國企業海外並購時，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，仍對中國企業持懷疑的態度和偏見。低價格的產品和低效率的企業，往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被並購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。這使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。
縱觀行情，職場晴雨表
剛剛過去的一年，對於國內手機遊戲市場來說具有轉折性的意義，隨著終端、技術、網絡等問題的迅速解決，手機遊戲市場從默默無聞的起步階段逐漸步入了大規模的發展時期。據有關部門統計，2004年中國手機網絡遊戲市場的規模已經達到了6億元人民幣，而基於WAP、JAVA、BREW等技術平台的手機遊戲市場規模也呈現幾何增長態勢，超過1億元人民幣，手機遊戲產業得到了空前的壯大。
但據了解，目前出現在中國市場的手機遊戲大多來自於國外，日、韓、歐美的遊戲開發商所開發的產品幾乎占據了中國手機遊戲市場80％的遊戲內容，因此，我國要在遊戲內容製造領域跟上日韓和歐美，開發手機遊戲的人才是關鍵。但由於目前國內好的遊戲設計人才少之又少，能在移動網絡平台上開發遊戲的人才更少，這種狀況直接製約了我國手機遊戲的發展。從事遊戲培訓的業內人士介紹，一款手機遊戲由三個人共同開發至少需要一個月時間才能完成，而一款手機遊戲產品的市場生命周期通常隻有三個月的時間，因此，無論是從手機遊戲策劃開發人手和更新速度來講都急需大量的人才。但由於手機遊戲是新興產業，目前在國內從事手機遊戲開發的人員大多沒有受過專業化培訓。因此，預計未來手機遊戲人才及遊戲培訓師的薪酬均會穩步上漲。
此外，在遊戲開發公司裏，遊戲測試員也越來越被看重。僅開發出遊戲顯然遠遠不夠，是否能得到市場認可還需要進行測試通過。遊戲測試員的工作就是根據測試程序及方法完成測試任務，並及時提供測試結果反饋。相對開發員崗位，測試員“技術門檻”較低，其職位要求一般為：對各種遊戲較為熟悉；有豐富的遊戲經驗並且對遊戲有獨特的見解（想法）；熟練操作電腦，熟練使用OFFICE和簡單的圖形軟件；了解軟件測試的基本概念和一些測試方法；能夠很快的接受新的技術和測試技巧；能獨立工作並有較強的團隊合作和溝通能力；具備一定的英語讀寫能力（能按技術要求清楚描述軟件中的bug）。