在考核績效的同時，花旗也考核潛能。潛能考核結果也有三個級別：
一是轉變的潛能，即具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意願，比如從部門經理到分行行長。具備轉變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導技能，能活學活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰和更多的機會，具有超前的商業眼光，朝著整體業務目標努力，而不是隻關心自己管理範圍內的業務是否成功；
二是成長的潛能，即具有調動到十字路口模型中同一層級更具複雜性的工作崗位上工作的能力和意願，如從培訓經理到人力資源經理。具備成長潛能的員工在操作、技術以及專業上的技能都高於現在的級別所需，執行和領導技能超出現在的級別所需，常常學習和運用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰，具有承擔更多工作的願望，具有超前的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下，關注自己業務的成功；
三是熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現在級別所需的技能，具有現在級別所需的執行和領導技能，常常學習和運用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下關注自己業務的成功。總之，潛能被視為以下幾點的結合：以往三年中表現出來的能力；具有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的驅動力；樂於追求其所期望的職業發展方向。
除了潛能考核之外，花旗集團還采用了獨特的“九格方圖”法。九格方圖的使用是人才庫盤點中最精華的內容，它將績效與潛能的理念結合在一起，根據績效和潛能兩種考核結果，將員工分別放在九格方圖不同的格子裏。格子上方是績效的三個等級，左側為潛能的三個等級，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將具有不同績效和潛能等級的員工分為九類，所有員工都可被放在九格方圖相應的格子裏。
績效優秀，潛能屬於轉變型的員工放在1格，表示該員工當前具備轉變到更高層次的能力，放在1格的人通常會在六個月內被提升到高一級職位；績效優秀，潛能屬於成長型的員工被放在2格，表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責；績效完全達標，具備轉變潛能的員工被放在第3格，表示該員工將來有能力進行轉變，應該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往1格轉移；績效優秀，潛能屬熟練型的員工被放在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力，有可能會被安排到別處做其他方麵的工作。
績效完全達標的成長型潛能的員工被放在第5格，有可能在目前的層級承擔更多的職責，但是應該努力達到優秀的績效，在上一年度輪流到新的工作崗位，並且在以前被評在第1、2格內的員工通常也會被放入此格；第6格內是績效屬於貢獻，潛能屬於轉變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位，並且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現出他應該表現的績效，具備轉變的職能；績效完全達標的熟練型潛能的員工被放在第7格，表示需要往更優秀的績效努力；第8格內為貢獻績效的成長型員工，他們可能在某些工作方麵表現良好，其他方麵表現不佳或很差，應該努力在當前的層級達到完全達標的級別；員工一旦被放入第9格，也就是說他屬於貢獻的績效等級，熟練型的潛能等級，一般情況下，在未來的三到六個月內他會被迫換一個地方工作或被淘汰。
人才庫盤點是花旗戰略性的經營工具，當新業務出現時，可以由此確定業務發展所需的技能，找出管理中的問題。同時，它又是一個管理過程，直線經理和人力資源部經理共同探討評估要點，運用統一的標準來考察團隊的工作表現和潛質，同時也顧及員工個人的發展需求和願望。
人才庫盤點不僅對公司有益，對管理者和員工個人都是益處多多：對公司而言，人才庫盤點可以更有效地促進人才流動，並找出今後的領導人，使人才管理成為公司的戰略重點之一；對管理者而言，人才庫盤點可以幫助他找到理想的人才，在人才招聘方麵做出正確決策，管好和發展他的員工；對員工而言，他從中可得到更有效的反饋，並在此基礎上主動規劃他的職業未來。
案例啟示：掌握招聘員工的測試原則和考核方法
新員工的選拔與測試是整個招聘錄用工作中最關鍵的環節，技術性強、難度大，已經成為人力資源管理中最重要的任務，從20世紀50年代開始，西方發達國家招聘工作的重心就已經從招聘決策方麵轉移到了選拔測試方麵。
人們對新員工的選拔與測試工作越來越重視了，這主要是因為新員工的選拔與測試對於企業的人力資源管理有著非比尋常的意義。
一、決定企業的整體效率。