20世紀60年代，盛田昭夫曾寫過一部書，書名叫做《讓學曆見鬼去吧》。書中，他據事論理，斥責了日本流行的以名牌大學出身來評價人的觀點和做法。他說，他寧願將索尼公司的所有人事檔案統統燒毀，以杜絕公司因學曆問題而產生的任何歧視。盛田昭夫是這樣說的，也真的這樣做了，他的魄力和獨到的見解在日本引起了極大的轟動，他也因此而博得了勇於打破傳統框框的讚譽。
正是秉著“用人不唯學曆”的特點，索尼公司起用了一批務實、好學又忠誠於企業的好員工，為索尼在世界上的崛起立下了汗馬功勞。無數的用人實踐證明，員工的能力比學曆更為重要。企業在用人時，可以把學曆作為一個前提條件，但不能把它看得過於絕對、過於神聖，不能認為文憑代表能力。用人要用那些有能力有才識的人。
正是基於成盛田昭夫的這一思想，索尼對待人才是從來不論出身的，在雇用員工時也不拘泥於既定的形式，選人時主要看人的能力和發展潛力，而不計較他是什麼國籍、有著怎樣的家庭背景、畢業於什麼學校、是何種學曆，也不計較他是否有豐富的工作經驗，以及以前是從事什麼行業的。索尼尤其歡迎那些在目前的工作崗位上不能發揮潛力的優秀人才。索尼在招聘中隻關注求職者是否有真才實學。索尼大膽起用新人，每年都從大學應屆畢業生中招聘新員工，從不刻意強調應屆畢業生與有經驗者的區別，也不會刻意對大學生的專業提出要求，索尼認為新員工一開始什麼都不懂是正常的，關鍵是善於學習。在評價應屆畢業生時，索尼也隻是把考試成績當作參考，更多的是通過其他的方式來考查求職者是否具備索尼所要求的素質。比如有時候會根據他在校期間參加的各種實習和活動，來考察判斷他各方麵的能力，通過他講一些成功的小故事，來考察其潛在的素質。甚至會問一些例如你小時候拆過幾台收音機？是否拆開家裏的電視而受到父母的責罵等之類的問題來看他的興趣和創造力。有時候還會考察大學生的簡曆和投寄簡曆的方式，這些都可以看出一個人的性格。
另一個值得注意的是，索尼麵試的時候會看應聘者的著裝、交談時的儀表儀態等等，從一些細微地方來考察一個人。根據職位的不同，索尼也會安排一些筆試，比如做行政的人看他做一張報表需要多長時間等。
索尼的招聘流程主要包括5個環節。首先人力資源管理部門根據求職者的簡曆進行第一次篩選。然後他們會先給通過簡曆篩選的應聘者打電話，對應聘者進行初步了解，這是第二次篩選。接下來是第一次向試，由人力資源管理部門組織一次基礎性的考試，判斷員工的綜合能力和性格特征。第二次麵試由業務部門負責進行。第三次麵試由相關的負責人來主持。
能夠通過層層選拔進入索尼的員工更會有機會感受到公司“不拘一格”的用人文化索尼重視員工的能力和買際工作績效，在員工剛進入公司的時候，就把員工的學曆和人事檔案封存起來，以前的成績就是過去的事情，不再用以評價現在的工作。員工在工作中公平競爭，不論學曆高低，不管以前的工作背景怎樣，完全以能力大小和實際的工作績效作為評價員工的依據。
案例啟示：實現招聘效益最大化
員工的招聘與錄用工作做得是否完善，這是關係到企業發展的一件大事，員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎的工作，也是出現得最早的工作。在人類出現雇傭關係的同時，招聘和錄用活動就出現了。現代企業的招聘和錄用主要是指為了實現企業目標和完成任務，由人力資源管理部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個過程。選用人才的最終目的，就是要實現企業效益最大化。那麼，如何才能實現這個目標呢？這就需要企業在招聘過程中，首先做到“招聘效益最大化”。
招聘是否實用有效主要體現在以下四個方麵：是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；是否能以最少的投入招到合適人才；所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；“危險期”（一般指進公司後的６個月）內的離職率。以下是使單位實現招聘效益最大化的幾條建議：
一、界定清晰的“選人標準”
標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察錄用人才的標杆。
1企業需要什麼樣的人？選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？這側重於考察應聘者的態度、個性等。
2．崗位需要什麼樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學曆、年齡、技能、體能等。這側重於考察應聘者的能力、素質等。
二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念。
企業應與應聘者特別是重點應聘者平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大於求隻是表麵現象，真正優秀的人才是供不應求。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、誇大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上並沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。隻有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由於前後反差大而離職的比例降到最低。