商業營銷法則
沃爾瑪繼續前進的動力不隻是具備了的顧客營銷力量，更得益於其對商業營銷法則的執著精神。沃爾瑪的收益率成長取決於兩個方麵：第一，不斷地向其供應商施加壓力，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控製及管理工作進行質詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力於降低成本的運做。第二，與其自身運作有關，沃爾瑪使用領先的信息技術和後勤係統不斷地大幅降低其運營成本，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。盡管沃爾瑪已熟練掌握了商業營銷和顧客營銷這兩種營銷的法則，但它還注重兩者之間的重大區別。
顧客營銷的精髓是建立品牌價值，使消費者願意出高價購買比一般產品更且具有可感知價值的品牌產品。品牌策略產生產品的可感知價值，針對目標客戶，賦予產品某種身份及品質，將顧客所希望的品牌形象賦予產品的個性之中。使商品的某些基本功能對顧客來說也可能具有很高的經濟價值，但品牌建設是一個感性化的過程。
一般的采購代理商隻想找最低的價格。然而精明的買家不僅要看產品的價格，還要考慮產品的其他因素，如服務水平、技術、係統以及社會成本，以判斷是否低於買主的總成本。沃爾瑪就是這樣一家精明的買家；一家服裝供應商可能在價格上優於一些競爭對手，但如果因服裝退色而導致顧客退貨，沃爾瑪的服務成本將會持續上升，低價反而引起了總成本的增加。
商業營銷經常會與顧客營銷發生矛盾。當某家供應商堅持獲取高於沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商把這家供應商的商品放在靠後的貨架上，而將其低價的競爭對手另一家供應商的商品放在位置最好的貨架上。這一家供應商過高地估計了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價值。在接下來的一階段，沃爾瑪會進一步推行商業營銷，它會將這種最低總成本的法則延伸到消費者。它會盡力去改變消費者行為模式，使之從感情品牌購買轉變為購買總的經濟價值。慢慢地，沃爾瑪將會用自有品牌取代全國性的品牌，並教會消費者在沃爾瑪和山姆會員店購物時，學會計算最低總成本。沃爾瑪為消費者提供了較低的家庭用品的總成本。雖然有時它的價格也會高一些，但卻因其便利、協助購物、在商店裏花費的時間少，購買前得到的信息以及其它方麵所節約的成本得到了補償。沃爾瑪最終的遠景是將使消費者轉變為家庭采購代理商，同時不僅將商業營銷的法則帶給供應商，也帶給消費者，從而實現其零售總額上的又一裏程碑。
4、公益營銷，樹立形象
捐助公益事業是一項長期的投資，從長遠來看對於提高品牌知名度，提升企業形象都有著不容忽視的作用。國內的零售企業很少願在短期直接利益不明顯的公益事業上有所投入，他們所關心的往往是應季的促銷宣傳等。盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方麵在對非盈利組織和公益事業（如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等）進行捐贈時，卻從不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯合之路”慈善機構捐贈了5200萬美元。1988年以來，沃爾瑪為協助各兒童醫院開設的“兒童的奇跡”電視欄目，籌集了5700萬美元，是其中最大的讚助商。沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
沃爾瑪在公益事業上的積極還表現要促銷創意上，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。所有沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓練隊”，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的製服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引入注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一係列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。
三、後來者居上
沃爾瑪從鄉村起步，不過短短幾十年的曆史。在創業階段，沃爾瑪應當說是十分艱辛的，在麵對西爾斯等強大的商業巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢的情況下，沃爾瑪抓住一點，獨辟蹊徑，開辟農村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，後來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。與之相比，國內商家紛紛把目光對準百貨商場，一座座臨街平房在推土機的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建築沒多久就掛上了停業的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。隻因為他們不知道像沃爾瑪一樣獨辟蹊徑。沃爾瑪的成功經驗不僅成為哈佛商學院的經典案例，同時也往往成為其他零售企業效仿的對象。那麼後來者居上的沃爾瑪究竟為中國企業提供了哪些啟示呢？
第一，沃爾瑪強調“保持清醒頭腦，在經營中降低成本，提高效率和效益，不斷創新”。中國零售行業用20年的時間走完了美國上百年的路，但在取得巨大成績的同時也存在的諸多問題。比如，固步自封，不求創新；盲目地多元化經營管理費用過高；僅僅依賴價格戰作為競爭手段，而不是產品附加值的提高；將大量的籌集資金用於不切實際的投資，等等。而與此同時，我們看到，“中國商業百強年投入信息改造的總和還不及沃爾瑪的10%”，這前後巨大的差距再次給中國商界敲響了警鍾。單純的麵積、規模的擴張戰略風險日高，同業態的連鎖經營麵臨規模瓶頸、高成本運行和管理困境。在“大魚吃小魚”激烈的競爭態勢中，中國零售企業唯有利用技術，迅速地建立現代化的物流配送係統，並在降低成本的同時改善整個供應鏈的效率，通過價格管理、產品種類管理及建立配套的內部管理組織結構來提高毛利，才能最終提高整個企業的競爭力。
第二，把顧客利益放在第一位。企業的經營宗旨要以顧客滿意度為目標，要從顧客的角度，用顧客的利益而非企業自身的利益和觀念來解析顧客需求，盡可能全麵尊重和維護顧客的利益。而不是像在國內一些超市商場中出現的排長隊、挨白眼，甚至強行搜身等現象。我們的企業在這方麵確實在向沃爾瑪學習，而且學的很好。“樹立以人為本的經營理念，切實做到以顧客為中心”在中國也已經成為一種競爭優勢了。
第三，企業還要適應網絡經濟的需要，進行信息化改造。新世紀到來之前，沃爾瑪著手於研究網絡競爭的特性，製定了一係列有針對性的計劃。其中最有影響的是計劃建立一個從牙刷到電器無所不包的銷售網站，來與它實力雄厚的配送係統相匹配。那些順應數碼時代的需求，懂得如何應用數字化工具的傳統企業，由於導入了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力，沃爾瑪就是最好的範例。以POS係統為重點，提高商品流通效率和增加商業服務的附加價值，推進信息化的發展。在加強硬件設備建設的同時，要注重企業之間的相互合作，實現信息共享，講求雙贏原則。這個，對於發展中的中國來說更是學習的主要對象。