給員工創業的感覺，才能有效釋放蘊藏在員工身上的潛能。家庭聯產承包責任製就是一個很好的例子，農民的積極性得到了極大的釋放，僅僅一年時間，全國糧產量得到提升。所以，楊國安老師的“楊三角”理論特別強調員工治理環境，即公司的治理環境允許員工發揮他們的才智。要讓員工有創業的感覺，管理層要努力做到：
建立員工對公司願景和價值觀的認同感；
激勵員工堅持理想，追求專業精神；
最大可能授權，決策權下放到基層；
內部激勵到位，讓員工有合夥人的感覺；
讓員工能直接感受到自己努力的成就；
有力的製度保障。
《哈佛商業評論》2009年第四期刊登了一篇介紹海底撈的文章——《為什麼海底撈的員工挖不走》，從中可以看出海底撈給了員工創業的感覺，海底撈的很多分店都是員工自己要求去開的，海底撈的做法可以歸納為：
選人：員工推薦是最大來源，把員工當家人，像家人一樣信任；
育人：管理先“造人”，一對一“師徒式”的單兵教練；
用人：把一些解決問題的權力交給一線員工；
留人：讓員工幸福，給員工公平、尊敬的感覺，盡量解決員工後顧之憂；
晉升：隻要正直、勤奮、誠實，每一個人都有機會；
經營：不刻意追求利潤，利潤自來；
擴張：員工要雙手改變命運，要擴張。
盡最大可能整合資源
世界500強的企業都能夠實現全球資源整合，IBM和GE都把全球資源整合能力作為其領導人的關鍵能力。
要在競爭中取勝，要麼比對手更創新，要麼比對手更具效率，企業家如果能夠
識別自己的優勢和短板，把該交給別人做的事情交給別人做，該自己做的事情自己做，重新組合起來，形成最小的、最棒的業務單元，組成動態夢之隊，那麼保持競爭優勢是必然的事情。
整合資源的意識應該是21世紀企業領導人和管理層具備的基本意識。集中優勢資源獲得局部精湛的絕對優勢是競爭中取勝的法寶，崇尚輕資產是企業的時髦趨勢。如果企業家都能夠放眼全世界整合資源，也就無形中實現了社會資源的合理配置，資源合理配置所產生的社會效用是巨大的。
蘋果公司的iPad就是全球化整合資源生產的，蘋果自己掌握微笑曲線的兩頭：原創設計和市場營銷，LG為其提供9.7英寸的觸摸屏，三星代工A4處理芯片，還有幾家中國的公司提供外殼、電池等，最後由富士康集成。整合資源讓蘋果有效控製了成本，實現了高效的生產，而獲取了最大的利潤。一台售價499美元的iPad，成本僅僅219.35美元，利潤高達279.65美元。
把自己擅長的事情做到極致
接著上麵蘋果的案例談，蘋果不僅有效地全球化整合資源，更重要的是抓住自己的核心能力，做到了淋漓盡致。有人說喬布斯一手抓產品創新，一手抓市場營銷，而且把兩者都做得淋漓盡致。蘋果的iPad讓八十歲的老人和八歲的頑童都愛不釋手，應用程序的易用性做到極致，幾乎不用看說明書按照自己的習慣就能夠操作，很多遊戲都是不用學習就能玩的，產品創新給了客戶完美的體驗。
把自己擅長的事情做到極致和全球範圍內整合資源是互補的，是新木桶理論的兩個方麵，一個致力於把自己長板做得更長，一個致力於放眼全球找跟自己的長板能匹配的板，然後進行猛虎的組合。
既然專業，就要精益求精，就要做到NO.1，就要成為自己的核心競爭力。
給客戶完美的體驗
給客戶完美的體驗是說起來容易做起來難的事情。前麵說過，互聯網讓客戶變得越來越挑剔，這是因為：
互聯網使得信息更透明，對比更明顯，選擇餘地大；
互聯網降低了客戶選擇供應商的成本，品牌忠誠度低；
網絡使消息傳播更迅捷，客戶體驗傳播快且麵廣；
客戶經驗增長快、維權意識加強。
在這樣的環境下，產品和服務如果不能給客戶完美的體驗，輕一點的後果是客戶下次不再選擇，嚴重的後果是負麵評價滿天飛，直接影響品牌形象甚至造成危機。客戶選擇產品有兩個關鍵時刻，一個是產品擺放在貨架上的時候，要給客戶一個選擇它的理由，另一個是客戶開始使用產品的時候，要給他一個下次還買的理由——這就是客戶的體驗。為了持續保留客戶和創造更大的利潤空間，很多企業都向服務轉型，像IBM，把自己從一個簡單的產品提供商升級為一個以產品為依托的綜合服務提供商。
向服務提供商轉型，客戶體驗就顯得更為重要，因為服務的提供過程和客戶的消費過程同時進行，服務過程中能否給客戶一種完美的感覺體驗，將影響客戶的認知。服務實際就是認知工程，每次對客戶的服務都在努力給客戶一個正麵的積極認知，我很認同MOT課程對認知的闡釋：
每個人的認知是基於其看到和聽到的信息而形成；
不同的人對同樣的情況會形成不同的認知；
客戶的認知是基於他自己的價值觀判斷；
認知一旦形成，便很難改變。
不能跟客戶的認知爭辯。給客戶一個完美的體驗，需要員工訓練有素而且發自內心，需要滿足客戶個性化的需求，需要把事情變得輕鬆容易。
以上五條是我根據中國傳統思想歸納總結的，我用這五條分析過蘋果、海底撈、星巴克等一些優秀企業，覺得無一例外都能驗證。這五條常見的核心競爭力是組織能力提升部門在開展工作中應該積極倡導的。培訓是一個潛移默化的過程，不管教學員什麼內容，這五條雲時代的企業生存思想我們都在有形無形、有意無意地滲透。
事實上，用友大學在開展組織能力提升工作中也遵循這五條。
第一，建立簡單而有力的商業模式。重心是做公司組織變革、戰略落地推進器的角色，沒有建太多的製度和體係，而是彌補組織變革中最緊缺的能力短板，上接戰略，下接績效。
第二，讓員工有創業的感覺。用友大學內部員工創業的感覺很明顯，我們的每一堂課上，都積極倡導員工的參與，采用微行動學習的方式，激發員工的參與熱情。
第三，盡最大可能整合資源。盡最大可能整合內部優秀的經理人和業務骨幹當講師，參與課程開發和授課，
甚至整合社會講師給用友大學上課，大膽引進了很多美國原版的課程。隻要人家比我們先進，花錢引進是最經濟的方式。我們引進課程的原則是走精品路線，寧吃好梨一個，不吃爛梨一筐。
第四，把自己擅長的事情做到極致。用友大學最專業的是對教育的理解，教育學本身是個專業，四年來我們鑽研了大量的教育學和心理學典籍，學習了很多專業的培養和培訓方法。我們扮演了學習過程中專家的角色，跟用友的實際業務深度結合，以我們對教育教學的深度理解贏得業務部門的支持和尊重。
第五，給客戶完美的體驗，培訓過程是徹頭徹尾的服務過程，用友大學一直堅持精品路線不動搖，我們不輕易開課，開的課都是精品，讓學員忘不了。
用友大學從成立到現在也是摸石頭過河的過程，並不是一開始就很清楚該幹什麼以及如何幹。四年後，我們回頭梳理起來，覺得還是能套用上述五條。因為滿足了上述五條，我們的工作收到了很好的效果，得到了業務部門的高度認可，自己也很有成就感。