自打麥克納馬拉等人來到公司後，沃爾特辦公室的電話就沒停歇過。Ｗｗ Ｗ ＣＯＭ不斷地有公司部門主管打來電話，抱怨這幫“學生娃娃“在影響他們的正常工作，他們纏每一個人尋問一些他們根本不可能提供出來的數字。這些從工廠一線成長起來的老一輩公司主管們生對這批哈佛學生抱有懷疑和抗拒。
按照麥克納馬拉這些“藍血精英”的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，隻是一種現象。每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。對數據和事實的信仰是刻在這些現代企業管理學者的骨子裏的。而老一輩的公司主管們則基本沒有受到過什麼高等教育，他們熟悉一線工人，熟悉一線業務流程，但要他們將眼中熟悉的工作轉化為一個個抽象的圖表數字，他們就無所適從了。
即使身為公司高層中少數的學院派精英，哥倫比亞大學數學係畢業的運輸主管弗雷德也對麥克納馬拉的做法頗有疑慮。“他們居然要求在遞交的全部文件資料後麵都附上數字和圖表。”弗雷德在電話裏向沃爾特抱怨道，“他們難道不識字，隻會看數字表格麼！”
對於這些情況，約翰早有先見之明。他知道這次的管理改革會引現有管理層的反彈。不過在個問題上他作為公司一把手不宜過早表態，所以他早早地躲開了，實際上這兩他壓根就沒去辦公室。但是公司主管們的抱怨還是通過各種途徑傳到了他的耳朵裏。
在內心裏，約翰是更認同麥克納馬拉他們的管理理念的。前世接受的現代企業管理教育讓他習慣了根據詳實的調查數據，而不是根據以往經驗和主觀臆斷來做決策。現在聯邦快遞公司沒有財務控製、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等這些構成現代企業管理體係的基本要素，沒有作為決策依據的各種數據資訊，他自己也很不適應。所以他才會請來麥克納馬拉這些人，改變目前公司“拍腦袋”做決策的狀況。
不過並非所有事情都是能夠用數字衡量的，唯數據論的危害性約翰也很清楚。畢竟他們生活的世界是由一個個有血有肉活生生的人組成的，不是一堆完全理性冷冰冰的數據。後世，麥克納馬拉在擔任美國國防部長時曾經犯過這樣的錯誤。在越南戰爭時期，他用‘係統分析法’通過數據分析來對戰事進行判斷。“如果一個村莊周圍設有一定長度的籬笆，有民兵守衛，村長在過去的三周內未被越共殺害，他就把這個村列為‘安全’村。”結果各種係統分析的結果都表明美國人在贏得這場戰爭，而事實並非如此。
所以，約翰並不打算現在就給麥克納馬拉過多的支持。老一輩的公司管理者們並非一無是處，相反，他們才是公司運轉的基礎。約翰需要謹慎地維持新舊兩派之間的力量平衡，讓他們逐漸接受對方的優點，並各自調整自己的思維理念才行。改革又不是革命，得慢慢來，一蹴而就隻會激化矛盾，讓事情變得更糟。
這場由麥克納馬拉他們掀起的以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控製為特征的管理變革注定會是一個長期的過程。雖然兩個月後，哈佛大學的課題組就提交了一份初步的公司管理改革方案報告，但約翰並沒有完全采納，而是在加利福尼亞的洛杉磯分部搞了一個試點。
在那裏，他們擴展了主計長的職能，使之承擔起從事計劃、預測以及進行數量分析的職責，建立了評價業務部門績效和監控業務部門運作的標準，重新定義了財務部門的功能，將其重點從審計、會計、現金管理等傳統領域，轉向持續不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經銷與服務的效率，以及長期規劃和重大資本投資的財務分析。
當一年後，這場管理改革的效果初步顯露出來的時候，所有的公司管理層都為之震驚。洛杉磯分部的運營成本被壓縮了三分之一，運輸效率卻足足增長了一倍。最終在公司董事會上，麥克納馬拉用詳實的數據對比服了所有公司高層。新的管理方式開始在全公司內實行，麥克納馬拉也成為了公司新成立的係統分析辦公室的主任。