爭奪先機製勝條件之所以如此困難，就在於要通過迂回遙遠、曲折的途徑，達到徑直、捷近、容易的目的，化不利為有利。
英國軍事理論家利德爾·哈特在其所著《間接路線戰略》一書中指出：在戰略上，最漫長的迂回道路，常常是達到目的地的最短途徑。所謂間接路線，即避開敵人所期待的進攻路線或目標，在攻擊發起之前，首先使人喪失平衡。這一論點，可謂是對“以迂為直”所作的注解。
孫武議論迂直問題時，指出：“軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者也。”意思是，爭取先機之利最困難的地方，是要把迂回的彎路變為直路，要把不利變為有利。所以用迂回繞道的佯動，並用小利引誘敵人，這樣就能比敵人後出動而先到達所要爭奪的要地，這就是懂得以迂為直的方法了。孫武認為在曲折、困難，不利作戰的情況下，換一種思維模式和方法，甚至是退縮或忍讓，不乏為一種好的選擇。這樣往往能使自己擺脫困境，反過來爭取先利和主動，贏得勝利。
這種以迂為直的方式體現了創新的思路，也就是說，企業在進行創新的過程中，不要害怕陷入困境而不敢行動。失敗是企業創新路上的必經之痛。在企業創新的過程中，成功和失敗就像一枚硬幣的兩麵，崇尚成功，同時也要容忍失敗。創新過程中的失敗也是無形財富的積累過程。
大多美國企業的管理者都知道要想讓員工敢於創新，就要先讓創新者打消害怕失敗遭受懲罰的念頭。這些管理者深明這樣的道理：要想進行卓有成效的創新，就得進行不同形式的嚐試，並在嚐試中保留正確的東西，摒棄那些無效的東西。所以，要進行創新，首先必須建立起“失敗後還有明天”的思維，創造更加自由寬鬆的人文環境，讓“接受失敗，容忍失敗”成為一種普遍認同的文化。
奧蒂斯電梯公司就是這樣一家典型的美國企業，它的總裁蘇米特拉·杜塔就對員工宣揚這樣的觀點：“放手去做你認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。”這樣一來，企業的所有員工便可以放心大膽地去探索、實驗、發揮創意，為企業做出一番貢獻。
蘇米特拉·杜塔經常鼓勵下屬，他說：“如果我們隻知道執行上司認為對的事情，這個世界永遠也不會加速進步。”他要求公司的每一個主管必須鼓勵和培養員工的創造力和毅力。“年輕人總是有些創意的，主管不應該隻懂得向他們填塞那些現成的觀念，這樣可能會扼殺不少本來很好的創意。”蘇米特拉·杜塔還認為，企業不宜將員工的職責範圍定得太細、太清楚，這樣既不聰明，也沒有必要。隻有管理者把所有員工視為一家人，員工才會安心自覺地做好力所能及的事。否則，隻會限製員工的創意和靈感的發揮，損傷創造力。在奧蒂斯電梯公司，不允許責罰犯了錯誤的員工，解決問題的關鍵是找出犯錯的原因，而不是懲罰犯錯誤的人。
有一位公司的總裁曾經對蘇米特拉·杜塔抱怨說，公司裏有時會出點差錯，但又找不出該負責任的員工，真不知為什麼。蘇米特拉·杜塔趕緊回答，找不出是好事，如果真找出那位員工，可能就會影響其他員工。他說：“任何人都可能犯錯誤，我也犯過錯誤。例如，我們奧蒂斯係統是一種領先於時代的產品，雖然這是一種革命性的電梯係統，但是公司進入市場的時機卻不恰當。本來我們奧蒂斯係統最適合於超高層建築，但正好在亞洲金融危機前的幾個月推向市場，幾周後這一世界上最大的、最有生機的新摩天大樓市場就崩潰了。我的決策出現了失誤。”他繼續說，“誰也免不了犯錯誤，尤其是在創新過程中更是如此，但是從長遠來看，這些錯誤也不至於動搖整個公司。錯誤也許不可原諒，但是犯錯的人卻是可以原諒的，如果一個員工因犯錯誤而被剝奪升遷機會，他也許就此一蹶不振。這樣誰還願意為公司作更大貢獻呢？假使犯錯誤的原因找出來了，公之於眾，大家都會牢記在心的。”