“地產界的黃埔軍校”與“富力大家庭”
萬科被認為是中國“地產界的黃埔軍校”，原因在於萬科培養出中國地產界很多職業經理人。萬科有一套很不錯的核心價值觀和企業文化，萬科的管理層始終以職業經理人的道德操守嚴格要求自己，但萬科又非常尊重員工的離職。他們認為人才是一條理性的河流，哪裏有穀地，就向哪裏彙聚。尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
人才被認為是萬科最重要的資源，這個觀念在萬科被王石提出來時是1988年，那時，業界眾多人士認為對於公司當時的發展，土地、資金比人才更重要。但王石卻開創了“人才是萬科的資本，是萬科核心競爭力”的人才觀。他們致力要成為學習型的組織，他們要讓員工在萬科的生活中增值。他們對員工有充分的尊重，他們要做行業的領跑者並讓萬科成為職業經理人當家的公司。就連王石本人，也是把自己當成職業經理人發展，而不是以企業家自居的。在提倡職業經理人的萬科，規範化被稱為企業的生命線。不管是空降的，還是內部培養的，讓員工機會均等地公平競爭是萬科的理想。萬科用人，盡可能地給員工足夠的舞台去發揮去成長。萬科按職業經理人的模式培育了許多優秀的人才，同時，也有不少的人才在成長後離開了萬科。業內有種說法，萬科是房地產行業的“黃埔軍校”。
對於員工的去留，萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，而如崗位需要在經過能力考察和後，也允許離開的員工再回來。據說萬科有很多職員屬於“幾進幾出”。王石認為萬科高層管理人員的流動對房地產行業的發展功不可沒，他們的離去同時也為萬科其他員工騰出了一個上升的空間。萬科人事管理製度上最有特色的一個改動就體現在《職員手冊》上，原來提倡為“公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終生職業為己任”，但後來卻把這一條款改為“公司為職員提供可持續發展的機會和空間”。後來萬科的口號就形成了：“鼓勵職員長期服務，反對終身雇傭製”。企業的真正價值在於關鍵的那部分人才群體，一個優秀的企業家、幾個核心的營銷、技術人員和幾個好的職業管理者加起來可能就是企業的一大半財富。
一個文人的地產江湖 第四部分 改造企業的DNA（3）
由於股權高度分散、機構股東林立，長期以來，萬科形成了一套自己所特有的、與資本市場高度結合的職業經理人考核製度，很明顯這種考核製度對職業經理起著重要的監督和鞭策作用；但另一方麵，也存在一定的弊端。如當年業績當年考核，考核不合格即進行調整，這就會使得每一個區域市場負責人都急於開發項目、緊盯短期業績，而很可能忽視或有悖於公司長遠戰略。
而富力和萬科截然不同，富力倡導的是家長文化，李思廉和張力就是富力這個大家庭的當然的當家作主的人。
富力是國內罕有的雙老板企業，李思廉和張力作為富力的創始人，兩人之間從未曾簽訂任何形式的合約，兩人股權相當，他們配合默契，彼此忍讓，用他們的話說，“這麼多年從來都沒紅過臉”。然而他們又互相製衡，各有分工，始終以合作的風格經營富力，並以這種精神影響著後來的富力人。富力不會隨意開除員工，當員工犯了錯誤，隻要