建築公司、監理公司、物業公司等一條龍集團經營，把誠意服務的理念貫穿在每個環節。
5快速滾動銷售模式：富力在廣州主要做中檔樓盤的銷售，以快速銷售實現迅速回籠資金。項目銷售滾動開發，多項目同時運作。
6強化人力資源平台：企業管理係統完善，公司運作規範。人力資源管理有著一套比較完善的機製，對人力資源進行長期規劃，以達到選才、育才、留才、用才的目的。
7項目同步迅速推進：以規模化、均好性的產品與服務進行快速開發，即多個項目齊頭並進迅速推進策略。擁有自己的土地儲備和資源儲備，公司的強大實力確保多項目同時運作的安全。
8幾級連跳全國性擴張：實現從廣州—北京—全國其他重點城市的擴張，最終把富力品牌打造成全國性知名品牌。
在發展戰略、項目開發模式、營銷、企業管理等方麵富力較萬科都有很大的差異，萬科經曆了多次戰略調整，最清晰簡潔的概括可能就是“10年加法和10年減法”，即在第一個10年走多元化道路解決了如何生存的問題；在第二個10年放棄綜合商社的發展模式，以城市居民住宅為主導業務，解決了專業化問題。現在的萬科強調在區域內的集約化經營，以加強對資源的整合利用。
富力則是一直在做“加法”，經過10餘年的發展，富力也經曆了兩個階段：其前期屬於快速增長期階段，主要以住宅類這種可以短期收效的產業進行支撐，實現了快速成長；2003年之後，富力地產開始了戰略轉移，意圖從以往“短、平、快”的住宅銷售轉向以穩健、穩固型發展的產業形式，增加了商業地產的開發率。重點發展如寫字樓、商場等長期投資型、回報慢、收效穩定的產業的開發與銷售。
與萬科在不同城市的郊區拷貝單一化產品的路子不同，富力早期的開發模式奉行著“生地不碰、郊地不拿”的策略，主要開發城區中心土地或“熟地”。此類土地或許價格高昂，但交通便利，配套極為完善，使項目不必過多炒作“區域價值”而被普通大眾接受。因此，從起步開始很長一段時間，富力一直都在致力於對老城區舊廠房的拆遷和新居住社區的建設。但是隨著老城區的不斷開發建設，舊廠房資源日益減少，市場形勢也漸趨飽和。眼看著老城區中能拆的、能重建的地塊越來越少，富力集團所擔負的“老城改造”的社會使命也即將隨之進入尾聲。此時，發展勢頭正旺的富力地產，適時選擇了向廣州外圍、老城外邊尋找“生地”的戰略轉移，而進軍北京也正是這一戰略的內在驅動，於是富力產品越來越多樣化，按照不同的類型建立不同的產品線。
富力的企業家長文化
企業發展過程中，除了實實在在的物質建設，往往需要精神層麵的企業文化主線來為企業發展方向掌舵。在10餘年的發展過程中，富力形成了自己獨特的企業文化。企業創始人的精神對整個企業影響巨大，富力地產也不例外。
富力的創始人是張力先生和李思廉先生。兩人之間從未曾簽訂任何形式的合約，但長期的默契配合使他們形成了一種新型的製衡關係，他們始終以合作的風格經營富力，並以這種精神影響著後來的富力人。富力的企業文化就主要體現在企業的責任心和道德感之上，而核心在於企業的誠信。
一個文人的地產江湖 第四部分 富力法則（3）
富力實行中央集權的金字塔式管理，可能施行的難度大一些，但是特別有效率，從點到線之間的管理都非常紮實。在富力奉行的家長式管理文化中，兩位創始人就是我們的“父母”，而每位員工就是富力大家庭的一分子。富力的管理不是一個老板說了算，而是兩個老板在管理上理性製衡、科學決策。公司上市之後，富力個人決策的聲音正在逐漸變小，集體決策的聲音越來越大。