這裏真正的問題在於托曼沒能與落實他戰略構想的人及時溝通。也就是說，他忽略了一個至為關鍵的要素——落實。而正是這一源頭上的失誤導致了優秀戰略的流產和失敗。
企業的最高領導應該為企業因落實不力導致的任何失誤或失敗承擔終極的責任。
企業領導似乎永遠有比落實更重要的事情要做，在他們眼裏，落實僅僅是屬於下屬們的工作範疇，出現了因落實不力導致的問題，也隻能由下屬承擔責任。但是，那些把落實作為管理核心的CEO不這麼看，他們往往把自己的成功歸結於對落實的高度關注。也許下麵這個案例比抽象的探討更有說服力。
曾被美國《商業周刊》譽為世界第一CEO的前通用電氣CEO傑克·韋爾奇，正是通過對落實問題的高度關注和始終不懈的堅持，才創造出了通用電氣公司曆史上最輝煌的業績。
傑克·韋爾奇的信條之一就是：若想改變別人的想法，你自己就得先有一貫的堅持。韋爾奇在談到持之以恒使問題得以落實的問題時總是表現得很狂熱。他在任何事情上都堅持落實到位的做法：在檢驗工廠計劃時，在決定培訓方案是否有效時，在確認機構每一個管理層次是否體現公司價值方向時等等。
落實，對韋爾奇來說，是事業成功的關鍵。
韋爾奇從不重用那些隻知道召集會議、製定目標而卻不付諸於行動以求實現目標的經理們。
在通用的經理會議上，韋爾奇強調，“要持之以恒、反複鍛煉、反複推敲、堅持不懈，不應改變主張，不應隨意轉換話題，也不應朝三暮四。”
對韋爾奇來說，堅決落實表現為對幾個關鍵主題的不斷強調與一再重複。這幾個主題會在通用裏不斷地回響，不斷累積起來，最終深入人心。
每當要落實某個重要的理念或策略，韋爾奇就會總結一些關鍵語，這些關鍵語會出現在各種地方——在韋爾奇每年的致股東函裏，在他對通用董事會的演講中，在他和財務分析師的談話中等等。但這些字句不管出現在哪裏，都比不上後來寫在通用員工隨身攜帶的小卡片上重要。通用的價值觀對韋爾奇是那麼的重要，所以他把它們寫下來，並發給通用內部上上下下所有的員工。
現在，帶著這張小卡以及擁護這些價值，已經成為一種榮譽的象征。就如韋爾奇所說的：
在通用公司裏，沒有哪一個人在他們的皮夾、皮包裏沒帶著價值指南備忘卡。它代表了一切，是我們生存的依據。我們送走沒有這些價值觀的人，即使他們過去有不錯的成績。
按照韋爾奇的要求，一位主管不僅有責任去描繪遠景藍圖，而且有責任將其深入到公司的每一位員工心中。正如通用醫用係統事業部主管艾梅爾特所指出的，“如果一位領導者想推動變革，他必須全身心地投入。”舉個例子說，當韋爾奇提出準備在2000年達到六希格瑪(6Sigma)質量標準時，他並沒有簡單地扔下一句話“現在就幹”，而是將這個目標列在第一次會議的議事日程上，甚至占了議題C(人員年度考核)的一半。要想推動變革，就不能被動等待，在這一點上，韋爾奇可以說是我們公認的領導榜樣。