李開複對領導力的定義是：一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。就溝通上的意義而言，領導和領導力並不一定代表著很高的地位，而是一種說服、示範或協調的過程。
無論在組織中的職位如何，每個人都應該形成自己的領導力。擁有較高地位的人不一定具有很強的領導力，擁有很強領導力的人往往會得到組織和團隊成員的認可，從而被提升到一個比較高的位置上。不管是從完成組織的共同目標、團隊合作還是個人職業發展的角度看，領導力都是每個人應該具備的重要素質。
星期一 領導力是一種獨特的藝術
如果非要給領導力下一個定義的話，我更願意用比較簡明的語句把領導力描述成一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。
沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用於領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優雅而精妙的藝術。
——摘自李開複文章《21世紀的領導力》
背景分析
管理學之父彼得·德魯克將經理人的基本任務描述為以下三個方麵：決定目標，分配工作；分層管理，製定衡量標準；評估員工，獎罰分明。在20世紀，管理人員在嚴密的組織結構和嚴格的考評製度中的良好表現就是其領導力的主要來源。時至今日，管理者和領導者的角色高度重合的現象已經發生了巨大的改變。
李開複對管理者和領導者角色差異的認識來自於他在蘋果、SGI、微軟和穀歌等四家富有激情和創造力的IT企業任職的經曆。在不斷變化的業界環境中，李開複對領導力的作用、如何鍛煉自己的領導力有了更具前瞻性的認識。
行動指南
從宏觀決策、管理行為、個人品質三個方麵鍛煉自己的領導力。
星期二 前瞻與規劃
我們在美國的經驗證明，當你的搜索毫無疑問地比別人好的時候，一定會造成用戶行為的改變。
做事情一定要有序，不能本末倒置。我們的戰略是先打造一個團隊，然後做最好的產品，然後再考慮市場份額和營業額。不能因為一兩個報告就亂了陣腳。
市場份額會戲劇性增長。我們試著去打破跨國互聯網公司在中國不能成功的論斷。
——2007年1月，李開複接受《環球企業家》雜誌記者采訪時如是說
背景分析
盡管外界將2006年評價為穀歌“最漫長的一年”，但李開複在2007年1月回答《環球企業家》雜誌記者的提問時仍然充滿自信。2006年，穀歌中國內部曾經產生過關於發展路線的分歧，在迅速打開局麵和步步為營的穩守反擊中，穀歌選擇了李開複倡導的後者，李開複也得以從容地對穀歌中國的未來進行規劃。
2007年到2009年，雖然像“一定會造成用戶行為的改變”的預言還沒有完全實現，但是從穀歌穩步增長的營收市場份額和不斷發布的新產品可以看出，穀歌至少在中國已經站穩了腳跟。
行動指南
多付出一些時間和耐心，從根本上解決問題。
星期三 願景與目標
我想這除了是我自己的夢想以外，也是這些青年的夢想，因為今天中國的青年非常渴望創業，但是他們沒有足夠的經驗把這個事情做好，而我可以提供這樣的經驗，提高他們成功的概率，其實這也是我父親的夢想，我父親一直非常希望他的孩子能夠回到祖國，幫中國青年進行一些真正有科技含量的有意義的創業。其實我覺得每個中國人也有這樣的夢想，就是怎麼能夠讓中國從世界製造走到世界創造——這就是創新工場，它能圓很多人的夢，也是我向往做這件事情的理由。